“８０％的销售来源于第４～１１次的跟踪”等８则

培训是企业最性命攸关的大事

蒙牛集团董事长牛根生

在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。

大家都知道，日本一些企业是怎么搞培训的。它的最低要求就是“辅导员制”：一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员；招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任；这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度了不得，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。这和500个孙悟空吹500根毫毛的魔术差不多。

我在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。我走到哪就培训到哪。如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在成立之初，企业最困难的时候，我们每星期仍组织学习会，主要有两个内容：一是信息沟通；二是培训。

我们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。企业还没成立，我就写出5句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收”。这个话主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上；员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊；其他各方也一样。

包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，“克隆”到我的百年之后。当然，做出这样的“示范动作”，我自认为也是一种“培训”。

听党的话，按政府的要求办

万通集团董事局主席冯仑

石曾说过一句话：“如果出现一个政策的变化，对行业都是问题，但对万科不是问题，那不正常；如果只对万科是问题，那万科就有大问题。”我觉得这个话讲得非常好，一个行业出现问题，如果我们没有这个问题，那我们不在这个行业内。如果这个问题只对我们企业是问题，对别人不是问题，那么我们企业自身肯定有问题。我觉得王石这个心态是摆得非常正，不害怕所谓的一些问题，而是积极去改进我们的工作，只要不是我一个企业的问题，就不会让我们企业有一个根本性的逆转，关键是我们自己应该如何按照政府的要求把工作做好。

有记者问我怎么样可以造出更好的房子，满足大家的需要？我就讲了一句话：听党的话，按政府的要求办，就可以了。这不是高调，为什么呢？政府目前规定的所有东西，你只要做到了，企业就没有麻烦。之所以你的企业老有麻烦，是你老不按政府的要求办，就如同孩子与家长的关系，按家长的要求做了，他还能打你屁股么？你老爬墙上树，撬门溜锁，家长老打你，你就觉得家长跟你过不去，可这是你自己的问题。政府讲得都没有错，比如说关注中低收入者的住房、抑制暴利等等。商人要有平常心，勤勤恳恳做事，照章纳税，诚信负责，争取合理的回报，不追求暴利，这些都是对的。我们认真做了，企业就没有毛病，没有毛病就没有麻烦。

最近不管是宏观调控在哪些领域，政府调控的方向是基于大多数人利益的考量，这个就是政府应该做的事情，代表公众利益，我们作为一个商业机构，在谋取合理利益的基础时一定要兼顾到政府倡导和要求的多数人的诉求，这个企业才可以有一个很好的发展空间。

80%的销售来源于第4～11次的跟踪

中山皇冠皮件有限公司副总经理 杨铁桥

记得当年在欧洲工作的时候，我先前的美国老板对我说：“嗨！伙计！做销售，你得学会跟踪。”

为进一步说明问题，老板举了一个生动的实例：有个人看到我们的招聘广告，在应聘截止最后一天，他投来了简历（最后一天投简历的目的是使他的简历能放在一堆应聘材料的最上面）。一周后，他打电话来询问我们是否收到他的简历（当然是安全送达）。这就是跟踪。4天后，他来第二次电话，询问我们是否愿意接受他新的推荐信（西方人对推荐信格外重视），我们的回答当然是肯定的。这是他第二次跟踪。再两天后，他将新的推荐信传真至我的办公室，紧接着他电话又跟过来，询问传真内容是否清晰。这是第三次跟踪。我们对他专业的跟踪工作印象极深。他现在在我们美国公司工作。

从那时起，我体会到跟踪工作的重要性。最近看到美国专业营销人员协会和国家销售执行协会的统计报告后，我对销售的跟踪工作重新进行一番反思。请看生动的统计数据：

2%的销售是在第一次接洽后完成；3%的销售是在第一次跟踪后完成；5%的销售是在第二次跟踪后完成；10%的销售是在第三次跟踪后完成；80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！

几乎形成鲜明对比的是，在日常工作中，我们发现：80%的销售人员在跟踪一次后，不再进行第二次、第三次跟踪。少于2%的销售人员会坚持到第四次跟踪。

跟踪工作使您的客户记住您，一旦客户采取行动时，首先想到您。请记住：80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！在冷漠的网络世界，您的电子商务更是需要您一次次地跟踪。

制衡机制下才能“用人不疑”

皇明太阳能集团董事长 黄 鸣

中国有句为人称道的用人古训：“疑人不用，用人不疑”，我认为这是一个悖论，这种观念经常造成管理者和被管理者之间的疑惑和冲突。

从理论上讲，无论是从财权、人权角度还是从未来业绩预期，没有经过考验和证实的人都是“疑人”，既然是疑人就不能用。可没有用过，你怎知他不能用呢？你又怎样“用人”呢？再来分析“用人不疑”，就更加有违现代企业管理的基本规律和原则，也是极为不科学的用人原则。

说“用人不疑，疑人不用”是一个悖论，但并不是说它是错误的，它是放权管理的关键之一。放权是需要后盾，需要条件的。只有在正确监管控制机制下，制度保障平台上，才能委以重任，才能谈得上放权，否则放权就是“陷阱”，公司经营会变得一塌糊涂。皇明用人的“三机制两原则”中重要一条就是制衡机制，在这个机制下，放任下属去做，去创新，充分展现其才华。但另一方面，也有其他部门约束他，监管他，使其不逾矩。

疑人的另外一个概念是怀疑他能否胜任，从这个角度讲用人过疑，上级会压制下属的成长，造成下属人人自危，不敢做事，捆住手脚。而上级不放心，不撒手，会变成孤家寡人，阻碍个人和团队的成长。怎样解决这个悖论？除了树立为信任而先不信任的思想观念之外，最重要的是：规范制度，给予空间，总体信任，运作制约。

尼是一家制造企业，是依靠购买索尼产品的顾客提供的金钱维持运作的。评价企业好坏的是顾客，索尼今后要走的道路取决于评价者的认可。我的意思是，最终用户是最重要的，是企业的衣食父母。

“这个产品有索尼风格”，说出诸如此类的话的员工不少。其实产品有没有索尼风格，并不是由索尼的员工和社长说了算，而是由最终用户决定的。这是彻底的用户至上思想，超越其上的商业黄金律是没有的。

在商业世界中，绝不能有“可以不听顾客”这样的傲慢态度。以数码相机为例，就技术而言，这是一种难度非常大的产品。过去，索尼曾推出过世界上最薄的数码相机，但是销售的情况并没有预想的那么好。后来对这种相机进行了改进，增加了厚度，同时增加了手动调光功能，提高感光度，拍摄起来很方便，这种改进产品现在成了畅销货。

这究竟是什么道理呢？将相机做薄，在技术上是一件很难的事。但在这之前，重要的是要考虑最终用户的需求是什么！技术者也是从最终用户那里获得金钱来运作事业的，这是制造业企业的出发点，不能忘记！

家族企业要避免“煮菜下两次盐”

中山大学管理学院工商管理系博士 何 轩

资源基础理论的研究认为，企业的竞争力在于拥有异质性资源，具体说是两个层次的异质性，一是拥有相对于其他企业不同的资源，二是企业内部各资源之间的也应该具有异质性。具有与其他企业不同的资源比较好理解，企业内部资源之间异质性的重要性却并非人人清楚。

春秋时期齐侯很喜欢一个宠臣，曾对贤相晏婴说他跟这个宠臣很“和”得来，晏婴正色地对齐侯说：“这是‘同而不是‘和，您说什么他都说是，这与煮菜时下两遍盐有何区别。”与治理国家一样，“和而不同”也是治理企业的关键所在。

家族企业内往往缺乏异质性人力资源，适时寻求增加可互补资源，是家族企业管理的重要工作。例如让家族的年轻一代在其他企业工作，学习异质知识。在实践中不少家族企业也是这样做的。

家族企业董事会的异质化对于家族企业良性发展，更是至关重要的。作为组织与外界环境的联系渠道，董事会具备四个方面的作用：一是提供咨询与建议。二是提供声誉与合法性。具备高声誉和合法性的个人出任一个企业的董事，或具有上述条件组织派出董事，可以向外界提供对该企业价值的确认。三是为组织与外界沟通提供渠道。四是帮助企业获得外部利益相关者提供的资源。通过邀请重要的客户或供应商代表出任董事，企业可以取得对方更多的承诺与投入。上述种种益处是局限于家族企业内部成员的家族董事会所难以具有的。

如何做到“和而不同”，如何避免重复下两遍盐，是每个家族企业必须修炼的科目。

NBA的管理精髓

比利时通灵珠宝中国区CEO 沈东军

经过50多年的发展，NBA已成为全球亿万球迷的甜蜜盛宴。NBA成功的原因在于其遵循了现代管理学的核心理念：量化管理和竞争排序。

在NBA网站上，任何一位球员的身高、助攻、犯规等数据都可以轻松查到。一丝不苟的数据，让教练、球员很容易从中发现自己的不足，也让管理者很清楚每一位球员的状态，便于他们做出决策。

无法量化，就无法管理。一些凭借个人经验而无法察觉的缺陷，在客观的数字下会清晰地显现出来。正如教练员出于情感上的偏好常常会让状态一般的球员上场，但如果基于数据判断，则会有效地遴选更合适的球员。

基于这种量化管理分析，NBA全面引入了现代管理中的竞争排序理念。球队之间有排名，在球队内部，也有主力和替补，第一替补和第二替补的争夺。德鲁克对此曾经赞叹，NBA最大魅力就在于将竞争引入到团队的内部。

运用在企业管理中，这种量化、排序使资源的高效整合配置成为可能，提供了相对公平的环境，促使员工个性化发展，创造出最大的价值。量化排序管理使整个组织始终处于运动状态，使员工清晰地明白自己的位置，知道自己与其他人之间的差距。每一个员工在数字化的考核面前，都会有强烈的紧迫感，从而激发出自己最大的潜能。

对于中国企业而言，学习NBA的量化排序方法，以量化管理取代个人随意性管理，企业才会快速驶上高速公路，这也正是NBA提供给管理者最具借鉴意义和价值的精髓所在。

垄断不破，不可“职工持股”

国务院发展研究中心研究员 吴敬琏

近年来，由各地国有电力集团分拆建立的电力系统职工持股企业资产急剧扩张，引起了社会的关注；而日前媒体披露山东鲁能集团通过一系列运作促使职工股退出并转化为私人企业集团，引起了更大震动。我认为，这一事件的症结并不在于国企改制和职工持股，而在于如何合理合法地实现国企改制和产权明晰。

首先，对原有的国有电力企业进行改制，在明晰产权的基础上建立现代企业制度，乃中国电力系统改革题中应有之义，是无可指责的。其次，无论是职工持股、管理层收购还是实行股份化，都只是电力企业改制的一种方法，本身并不是问题。但是，无论采用哪一种形式，改制都要符合两条基本原则：一是产权转移必须符合公正公开的原则；二是要符合“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置”的电力系统改革总体目标。然而从目前媒体披露的情况看，鲁能“改制”在多个环节上有悖于这两条原则。

鲁能事件可能具有典型意义。如果不及时对这类问题做出恰当处理，会对其他电力职工持股企业形成不好的示范效应，并且有可能为别有用心的人用作煽动群众反对改革的口实。

鲁能的事例也说明，对普通电网职工来说，果断处理并不困难。难的是掌握实权的管理层也是“职工”的一部分，又通过控制这类企业获得了实实在在的利益。清理必然会触动许多人的既得利益，产生很多阻力，但还是要实事求是妥善处理，依法合规奋力推进。这关乎电力体制的市场化改革命运，也关乎国有经济改革的全局。这样的事件迟早要解决，早动手早主动，而绕是绕不过去的。