基于战略和文化视角的创新团队和谐管理

陈士俊　柳　洲

目前，我国建设创新型国家的目标，也为高校培养创新型人才，创建创新型团队提出了要求。我国高校创新建设方面存在什么问题，做得好的创新团队有什么可以借鉴的地方，本期专题组织了相关文章以窥一斑，供读者参考。

在大科技时代，科技活动已成为一种社会建制化的活动；因此，我国部分高校上世纪90年代就开始注意尝试“成团组”引进人才的工作。2004年，教育部印发了《高等学校“高层次创造人才计划”实施方案》，其中包括“长江学者和创新团队计划”。2006年，国务院全文发布了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并强调“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人，形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。这些政策举措表明有关主管部门对优秀人才群体和创新团队的高度重视。

高等学校是我国科技创新的重要方面军，提高高校科技创新能力的组织基础是建设一批能力强、水平高的创新团队。

本文针对目前我国高校创新团队建设中存在的一些问题及其产生的原因做一些分析和探讨，并对问题的解决提出了若干对策建议。

当前高校创新团队建设中存在四大问题

高等学校是科技创新的重要方面军，高校创新团队的能力和水平，在一定意义上，决定着一国未来竞争力。目前，我国高校创新团队建设虽然已经取得了显著的成效，但是仍然存在一些问题。

团队组建目的时有不“纯”

在团队组建的目的上，不少团队的组建目的并不是真正为了大家在一起共同搞科研，而首先是为了拿到经费，争取资源，在功利主义思想的支配下，一些高校临时拼凑和包装了“阵容强大”的团队。平时，这些“团队”的成员彼此很少进行学术交流，只是在申报项目或应付检查时才临时将各自的成果打包在一起，组成一个“团队”。这种“团队”，其实并非真正意义上的科技创新的团队。真正的团队应具有高度凝聚力，其成员相互之间应当有密切交流。

团队组建方式缺乏引导

在团队组建的方式上，缺乏理性的“自觉”。虽然，高校科技创新的特点是自由度高、不确定性大，教授和研究人员可以凭借个人意愿和兴趣决定研究的领域、方向和内容，并根据个人意愿，“自发”地形成创新团队。但是，在大科学时代，我国的经济发展水平决定了团队建设离不开行政的有效引导，除了“由下而上”靠自发自愿组建创新团队的方式外，还应该运用行政手段，通过“自上而下”的方式，针对经济和社会发展急需解决的重大科技问题，集中优势科技资源，组建创新团队，进行集中攻关。

单一单队多，交叉团队少

在团队的开放程度方面，跨学科、跨部门的团队较少。自2004年教育部开始认定创新团队以来，团队数量始终保持在每年60个左右，并集中在工学、理学、医学和农学四大学科门类上，人文社会科学类的创新团队几乎没有。在国家自然科学基金委员会设立创新研究群体科学基金中，每年也只有一个管理类的创新团队。目前，教育部创新团队计划中虽然也有针对“自然科学与社会科学交叉的前沿研究”予以资助的词语，但是在跨学科的团队中，理工科内的小交叉团队多，文科和理工科的大交叉团队少。

团队资源存在浪费现象

在团队资源的利用上，存在浪费现象。例如，许多团队都是项目型团队，注重的是短期行为，团队的稳定性差，常常在项目结束之时，团队也到了寿终正寝之日。由于重大的科学创新在短期内很难取得，为此，短命团队很难取得标志性的成果，随着团队的解体，团队的各种资源包括团队的文化也就分崩离析，这在一定程度上造成极大的资源浪费。

问题产生的五大原因分析

高校创新团队作为一个开放系统，其发展受到来自系统内部和外部多种因素的影响，本文主要基于教育部、高校以及团队三个层面，从团队运行的外部体制、资源投入、管理和评价机制以及文化等方面分析问题产生的根源。

体制方面的“分割与固化”

就我国教育部和各高等院校内部的组织架构看，各科技主管部门与教学主管部门之间几乎不存在业务上的联系，在资源配置上，教学主管部门的地位常常高于科技主管部门。虽然高校的内部管理体制、机构设置也经历了多次变革，但仍然没有摆脱传统教学型大学的行政和教学色彩极浓的科层结构模式。高校内部的学术组织承载着过多的非学术性的职能，非常不利于创新能力的提高。同时，传统的以学科或专业设置的科研机构由于存在目标和利益的不一致性，一方面，导致学科间缺乏联系和合作，客观上形成了学科人员之间相互封闭和保守的局面；另一方面，科研人员可得到的信息受到很大的限制，导致研究人员的视野狭窄，从而影响多学科的会聚和科研水平的提高。

资源投入方面的“五种不足”

目前高校创新团队在资源投入方面存在“单、小、断、散、硬”等五种不足，即投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差，分散度较高，忽视无形的“软”资源积累。

首先，科技经费投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差。从各高校创新团队的经费来源看，主要集中在政府和教育主管部门，企业和其他社会资源对科技投入的积极性不高。同时，政府部门对高校创新团队建设的投入力度较小，持续性差。

其次，科技经费投入方向的分散度较高，针对跨学科的投入不多。目前，各类组织设立的基金大多按学部划分，并按学科设置进行申请，以学科会聚为基础申请的跨学科课题，很难得到来自于传统单一学科的专家的认可，导致针对跨学科的投入不多。

第三，重视有形的“硬”资源的投入，忽视无形的“软”资源积累。目前，一谈到团队建设，人们关注的不是经费的支持，就是实验条件平台的建设，即“物”的方面。其实，团队建设中更重要的是“精神”方面，即团队发展的战略目标、愿景和文化建设以及团队成员的沟通能力和合作精神等。

管理机制方面的“三类失衡”

在调节手段上，微观的市场调节与宏观的顶层设计的失衡。一方面，在强大的经济吸引力的作用下，许多高校教师心向外看，关注的是当下现实的市场价值，其结果是学术的严重浮躁。另一方面，教育部启动的“长江学者和创新团队发展计划”，没有充分考虑团队的战略布局，缺乏结构设计和总体考虑。另外，由于操作方面的困难，也未能充分整合多种资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的创新团队。

在管理权力上，行政权力与学术权力的失衡。创新团队中存在学术和行政管理两类。相应，在团队中有行政负责人和学科负责人（学科带头人）。学科带头人和行政负责人的协同是团队高效运作的基础和关键。但是，在官本位的影响下，一些高校对创新团队的管理有明显的行政化倾向，行政权力在学术管理中的作用过大，行政负责人、学科带头人的主从关系错位，形成了“行政权力泛化，学术权力弱化”现象。

在激励目标上，竞争与合作的失衡。社会需要竞争，我们强调竞争应主要针对团队之间的竞争，团队内部应当更多地强调合作，过度的竞争会导致团队的离心力过强，影响创新的效率和效果。目前，我国高校推行的职称晋升和岗位津贴制度主要是为了激励个人的创新能力。由于现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员的层次性模糊不清，相互间的竞争较为激烈，彼此信任程度较低，人际关系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆台，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。

评价方面的“三重三轻”

在评价方面，大家都已经意识到“一刀切”式的分类评价不利于团队建设之处。我们认为评价时还要注意“重结果，轻过程”、“重个体，轻集体”、“重智商，轻情商”等问题。

“重结果，轻过程”。目前的评价由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，人们往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。其实科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数量多并不一定代表水平就高，“重结果，轻过程”必然带来学术的虚假繁荣。

“重个体，轻集体”。为了激励个人的创新能力，目前在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，科研成果过分强调个人在科研项目、学术论文和获奖以及专利等中的排名，在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，学院或系级单位对参与科研团队项目的其他成员（非主持人或学科带头人）在团队建设中贡献的重视不够，这使大多数还要参加职称评聘的中青年教师的经济利益受到极大的损失，严重打击了他们参与团队的积极性。

“重智商，轻情商”。团队的组织结构好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。团队文化及其成员的心理因素，对团队成员彼此交流信息、切磋思想、阐述见解，克服不同个体自身认识的偏颇，具有强烈的影响。现行的校、院、系层级式的人事管理、科研评价和利益分配制度，往往重视蕴含在论文、专利和获奖中的智商，各高校的科研处也主要是忙于项目的申报，成果的汇编，缺乏对研究的基础条件、研究成果和研究经验等方面的知识共享管理，忽视了与人的情商相关的心理因素以及团队文化等。

文化方面的“三类缺失”

在市场经济的大潮洗礼中，我国还有待于形成并强化有利于科技创新的文化。目前，部分老师急功近利，为了实现个人和部门乃至国家的学术大跃进，许多人无法沉下心来，坐冷板凳，“求实精神严重缺失”；科学研究活动成为一些人的“谋生手段”，在“名”和“利”的驱动下，在现有评价制度的影响下，他们推崇个人主义，合作精神严重缺失；如果说有合作，大多也是以获取资源为主要目的，团队成员在“项目或课题申请前同甘共苦、申请中同心协力、拿到钱同床异梦、评奖时同室操戈”，跨学科、跨部门的实质性科技合作不多。另外，为了避免被“学阀”或“学霸”的打压，正常的学术争论少了，学术界呈现出“多百花齐放，少百家争鸣”的局面，学术争鸣严重缺失。

高校创新团队建设的若干对策

综观上述问题产生的根源，我们认为，必须从战略和文化角度探求提高高校创新团队科研能力的举措，消除团队建设中的不和谐因素，促进高校创新团队的和谐与可持续发展。

加强顶层设计，改变管理观念

充分考虑现有人才、学科分布及未来学科、经济和社会的发展趋势，根据国家的战略需求，尤其是结合国家的科技中长期发展规划，积极加强顶层设计，改变资源的分散状况，通过对体内（各高等院校）和体外（科技部、中科院、社科院、国家自然科学基金委以及政府其他部门）多种资源整合，制定高校创新团队的发展规划，优化创新团队的学科布局、空间地域布局等宏观结构，组建 “国家队”、“地方队”、“基层队”的合理纵深结构，力求在未来五到十年内形成一批具有国际一流水准、创新能力强、跨学科、跨学校、跨部门的开放式创新团队，并取得若干能充分体现高教系统创新能力的重大标志性创新成果。

为落实顶层设计，实现资源的整合，建议由教育部和科技部联合牵头，在国家科教领导小组的领导下，协同中科院、社科院、自然科学基金委员会等部门和单位进行体制上的调整，建立实质性的科技创新战略联盟。

强化各级科技管理部门的组织职能，积极树立服务型管理观。各级政府教育行政管理部门和各高校科技管理部门应改变传统的管经费、管项目和管成果的管理模式，充分发挥对外（相对于本部门、本系统而言）“公关联络”、对内“组织协调”职能。对外“公关联络”，即积极与各级行政主管部门沟通信息，积极与企业交流，了解其需求，积极与其他高校和研究院所联系，为知识和智能的跨单位、跨部门交流牵线搭桥；对内“组织、协调”，就是积极加强对本部门人才的发现和挖掘，及时向科技创新人员提供各类信息，根据外部需求和内部创新人员的能力水平意愿，组织跨学科、跨学院的创新团队。

制定分类明晰、切实合理、注重和谐的评价与激励措施

第一，实施创新团队的分类评价。针对不同性质、不同学科的创新团队实施不同的评价。例如，偏重基础研究的创新团队，主要评价原则是学术创新价值为主，潜在经济价值为辅；相应，学术创新的权重可设得高一些，经济效益的权重可设得低一些。针对偏重应用研究的创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合；相应，学术创新的权重和经济效益的权重应基本相当。

第二，实施“分层、分角色”评价。高校创新团队中不仅需要学科带头人，而且还应具备不同层次的科研骨干和科研辅助人员。这三个层次的人员在科研活动中扮演着不同的角色，只有他们相互协同，才能取得创新性成果。为保证评价的公正公平，使每个人各尽所能，必须实施“分层、分角色”评价。对于科研骨干，他们作为团队中的将才，必须具有独到和高超的分析与解决问题能力，精深的专业知识、较强的沟通能力和合作精神。对于科研辅助人员，他们可能是技术能手，具有一定的知识和实验技能，并具有踏实、认真、任劳任怨的品质以及服务意识。

第三，注重对“情商”的评价。在人才的引进时，不应只看他的智商，如发表了多少文章，承担了多少课题，那是他已经表现出的创新能力，还要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和别人的交流沟通能力，这反映了他和团队潜在的创新能力。关于“情商”的评价，应在团队内部，根据不同岗位的特点，设定不同的评价准则，同时，应参考团队成员的自我评价和同事评价，形成竞争与合作相协同的内部研发环境。

第四，建立科学合理的激励和约束机制。以人为本，实施“外部奖惩集体化，内部奖惩个体化”的激励与约束机制。一方面，需要外界和上级主管部门从整体角度评价考核团队，强化团队的凝聚力；另一方面，在团队内部，需要团队领导坚持“公开、公正、民主、科学”原则，在参考团队成员的自我评价和同事评价的基础上，对优秀者予以奖励。改革财富分配方式，提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等，还应倡导精神类的奖励。

实施团队的和谐管理

第一，做好团队初建期的战略性规划。首先团队建立时应当定性质。如某一团队是跨学科团队还是单一学科团队，主要从事基础性研究还是应用性研究，凭此保证以后的分类评价。其次是定愿景。团队是力求发展成为国际一流的团队还是国内一流的愿景是有差异的。再次是定目标，根据团队的性质和发展愿景，确定发展的目标，其中包括长远目标和近期目标；接着是定任务，根据目标确定团队的工作任务，如应当研究那些问题，申请什么样的课题等；最后是定人员，根据团队的性质、愿景、发展的目标确定团队的主要核心成员，根据具体的任务确定流动人员。

第二，实施多层次、多目标的协调管理。在短期内，如果所有人的目标一致，就可以发挥出团队的最大效能。但是在不确定的市场和科技领域，过于刚性的目标，不利于团队的可持续发展。为了使团队具有可持续性，团队成员间的发展方向也应当有适当的差异性。当“分”与“合”之间保持必要的张力后，团队才能够在内部形成各种适度的随机涨落，并在与环境的互动之中，把握未来发展的机遇。为此，应加强对团队成员的沟通方面的培训教育，通过确定有吸引力的团队愿景和稳定的研究方向，建立广泛的尊重和信任以及相互关爱的工作氛围，把具有多目标的团队成员的精力持续集中在可实现的成果上，充分发挥团队的整体协同力。

第三，构建学术管理与行政管理相协同的运行机制。建立学科带头人负责制以及责任连带制，扩大学科带头人的资源配置权，明确行政负责人的服务角色，按民主与集中相结合的管理原则，在维护学科带头人权威的基础上，充分调动团队成员参与的积极性和创造性。

最后，营造以人为本、相互关爱的文化氛围。大力提高成员之间的沟通能力，使每个成员向团队及其他成员投入感情，建立广泛的尊重和信任。为此，管理者一方面应建立创新团队内部的积极沟通机制；另一方面，要对研究人员进行管理沟通的培训或组织行为科学的培训，帮助科研人员建立正确的沟通理念和主动沟通的意识，提高他们的沟通技巧，缓解创新团队内部冲突，促进信任、理解、尊重以及科学精神在团队中的弘扬，防范学术浮躁，推动科技创新。