台湾工业技术研究院的成功经验

丁云龙

台湾工研院发展概况

从时间序列来看，台湾工研院的成长历程可以分为五个阶段：

1973～1978 萌芽期

1979～1985 成长期

1986～1989 发展期

1990～1994 茁壮期

1995～ 全资源经营时代

基于系统观来看，在资源投入、组织演化及经营成效几个方面，工研院历时30载，几经沿革与嬗变，发展成为时下的强势态。资源投入包含经费和人力资源两方面的指标，组织演化包括组织沿革与组织再造，经营成效包括技术发展、技术实施、产业服务、创生企业及建构增长点等。

资源投入

经费结构

按照《工业技术研究院设置条例》有关规定，工研院由政府出资创立基金成立。历经30年的发展，工研院的经费来源逐渐从纯粹依赖政府投入转变为以合约经营为主。1990年代以来，工研院强化了产业服务，以1:1为量化指标，即承接公共部门(含政府相关机构)项目的经费与面向产业服务的企业委托项目经费比例持平。经费结构如下：

①公共部门项目经费：政府相关部门委托。

②技术服务项目经费：军方、企业委托项目，以及面向产业的咨询、培训、检测、分析等服务项目。

③创生企业收入：通过技术创新，接受委托的特定产品研发项目。

④业务外收入及捐赠收入。

人力资源结构

人力资源现存量6000人左右，平均约36岁，硕、博学历占总人数的比例由成立之初的18.66%上升到51.97%。工研院已经成为一个专业研究机构，平均工龄十年以上，大部分为专业人员，几乎涵盖了所有技术领域，分布在7个研究所与5个研究中心里。

工研院不仅是技术研发机构，也是高技术人才、高级经营管理人才的孵化器。到2002年，从工研院转业到各界的人员累计超过1.5万人。工研院输出人力资源的原则：①遵守知识产权及相关的纪律规定；②避免影响重大项目的进行。

组织演化

组织理念

工研院的任务是：提升产业技术，创生新兴产业，改造并升级传统产业；开发产业技术，通过推广和应用优化产业结构。

围绕这个任务，工研院历任院长在不同时期形成了不同的组织理念：

①王兆振：致力于工研院基础性研发能力建设和人才培育。

②方贤奇：配合政府发展战略性产业为工作要旨；

③张忠谋：积极推动技术扩散，涉入高技术领域。

④林垂宙：加强技术服务，积极参与产业活动。

⑤史钦泰：坚持“全资源经营”理念，力主整合工研院有形资产与无形资产，形成总体产业效益，强化产业竞争力，发挥工研院整体价值。

⑥李钟熙：笔者2003年10月底到工研院考察时李钟熙刚刚上任，组织理念尚不知晓。

值得强调的是，史钦泰主张的“全资源经营”理念是台湾工研院自1973年7月成立以来的重要沿革。具体包括三大策略：

①提高有形资产的附加值；

②开发无形资产的有形价值；

③发挥杠杆和桥梁作用，整合可用资源，追求产业效用最大化，使工研院得以永续发展。

主业变迁

为了提升产业技术，工研院随着产业需求的变化而不断自我调整。随着产业需求激增，开始扩散研发成果，并适时转移人才，促进高新技术产业创生。当前则以积极创造经济效益为主，推动产业界投入研发活动，配合政府均衡发展产业，开发前瞻性技术领域。

总之，工研院的主业一直在变动之中。在成立的前十年，处于萌芽期和成长期，致力于建立基本能力，网罗并培养人才；发展期的重点在于积蓄研发实力，将技术成果推向产业界，并积极开拓新的研究领域；茁壮期扩大技术服务层面，追逐服务效益，增强与产业界的联系，加速产业技术发展并促进产业升级；进入全资源经营时代，通过整合有形与无形资源，呈现出创新与国际化的新态势。

组织沿革

1973年，工研院初创之时，仅设立金工所，矿研所，联工所。到了2002年，则演进为“7所5中心”，分别为：电子、电通、光电、机械、化工、材料、能资等7个研究所，及量测、航太、工安卫、生医及系统晶片5个研究中心。

组织再造

知识经济时代的来临，促使工研院必须转变为创造知识的组织。为此，成立了前瞻性的研究机构——纳米科技研发中心；围绕产业服务效率的提升，重新组合并建立了技术转移服务中心、资讯技术服务中心、行政服务中心和会计资源中心。

经营成效

技术发展

为加速成果转化，1986年工研院制定了《技术扩散实施办法》，涉及的内容有技术扩散报道、技术公开和技术转移。这是一项影响深远的制度安排。

在知识产权产出方面，岛内累计获证专利数为5300余件，岛外累计获证专利数超过2300件。目前，平均每天产出2.4件专利，3.8个研讨会。

技术实施

工研院以多元化的方式(产业界先期参与、国际合作、交互授权、知识产权授权与许可)进行技术转移，加快了技术转移到产业界的速度，缩短了技术开发与商业化应用之间的差距。目前，平均技术转移1.3件/天，年总数超过340件。

产业服务

为促进产业升级，推动军、公、民、政业务和人才培训，工研院深化了与产业界的合作关系。目前，平均每日委托及合作研究项目4.2件，每日提供服务厂商110.3家。

创生企业

创生企业是一项非常重要的技术产业化模式。依据工研院的政策，凡由工研院正式规划核定，将某种成熟的技术连同关键人员一并转移而成立的公司，即为工研院的衍生公司。工研院于1980年首次以衍生公司的方式促成联华电子公司后，又在1990年正式出台了《工研院筹设衍生公司办法》，从而加速了创生企业的步伐，有代表性的公司如台湾集体电路制造公司等。

构建增长点

工研院的技术发展战略主要以建立核心技术、环境建构、研发创新、提升产业技术能力为主，同时善用国际科技资源，注重前瞻性技术和创新性技术的研发。工研院创立初期，基本上是开发或引进关键性技术，技术熟化后转移到企业，由此形成新兴科技产业。此后，工研院选择前瞻性技术，以及具有实用性的重要技术，经与学术机构合作，提升研发能力，然后进行产业化。目前形成新的增长点的领域主要有：电子与资讯、材料与化工、能源与环境、机械与自动化、生物与医药。

台湾工研院的定位、角色与功能

为提高产业竞争力，一些国家和地区致力于构建国家创新体系，并采用适当的政策工具进行制度化实施，建立工业技术研究院就是其中的典型组织机制之一。例如，美国的国家标准技术院(NIST)、日本的工业技术研究院(AIST)、荷兰的应用科学研究院(TNO)、澳洲的科学产业研究院(CSIRO)和韩国的科学技术院(KIST)等，大都是因应这种政策目标而组织建设的结果。这些机构在各国的科技产业发展过程中，扮演着产业技术研发、技术服务和技术转移等多重角色，致力于提升产业技术。

台湾工研院的政策指向与定位

作为政策工具，工研院在各国的国家创新体系中扮演着关键性的角色。但是，在总的政策指向下，世界各国的工业技术研究院的任务、形态和经费来源并不相同。有的组织由政府提供全额经费，并以基础研究为导向；有的肩负公共目标，属于非盈利组织，从事公益性研发活动。可以说，工业技术研究院可以分为两大类，一类是基础性研究机构，另一类是应用性研究机构。台湾工研院则属于后一类 。

70年代初，台湾政府提出工业发展应进一步转向高级工业与精密工业，需要革新技术、改善品质、提高生产力，以加速实现现代化目标。为此，1973年初成立工研院。1979年颁布《科学技术发展方案》，明确提出工研院的任务：接受政府委托研究开发，辅导厂商研究开发，加强外界工程学术团体合作，关键性技术引进与推广，协助中小企业研发，针对关键性新技术及新产品进行市场分析及经济评估，设置小型实验工厂，成立技术转移公司，推动试验及试制服务，积极筹设能源研究所等。自1986年始，在科学技术长期发展计划中，工研院被定位为任务导向的应用性研究机构。90年代初，随着世界各国对技术创新的重视，工研院在技术供给的角色上加重了前瞻和创新的比重，并积极转型，成为市场导向的研究机构。在2002年工研院制定的《2008策略规划》中，将业务方向调整为“产业科技研发，知识型服务，技术衍生价值”，为此形成的新定位基点：①创新前瞻科技；②育成知识密集型产业；③促成知识化服务业；④建置产业学院；⑤构筑基础平台；⑥促进永续发展。

台湾工研院的角色与功能

作为台湾创新体系的重要环节，工研院凭借其在技术研发和技术转移中的独特角色，在台湾经济发展过程中表现出卓越的创新绩效和独特的功能，具体来说体现在：

知识生产

在知识生产上，台湾工研院累计获证专利数与世界各国同类机构相比稳居群雄之冠。在向美国申请核准的发明专利数上，工研院遥遥领先，显示出工研院在知识资产累积和保护上的前瞻性，以及对台湾科技竞争力的贡献。

创新网络

早在20世纪80年代，工研院在研发管理上坚持实践(Practice)、桥接(Bridge)和借力(Leverage)，进而形成了密布多重节点(Linkage Pin)的创新网络，采取许多有价值的策略和措施如下：

(1) 通过产业协会、产业联盟与厂商建立互动关系，于1996年成立开放实验室、创业育成中心，加速了新创事业与产业集群的发展。

(2) 通过人才输出与扩散，形成产业社群网络。累计到2002年底，工研院离职员工共计15877人，大多数扩散到产业界，主要担任研发及经营管理职务。通过人才扩散形成的产业社群网络，一方面促进了台湾高科技产业集群的形成，另一方面则奠定了工研院最大的无形资产。

(3) 通过产业技术服务，培养产业接纳技术的能力和创新能力，以此延伸创新网络。工研院一直零散地接纳工业人才培训，到2003年成立产业学院，积极整合工研院跨领域的知识网络、人才和实验室，协助产业界迈向新兴产业及战略性前沿领域，由此延伸了创新网络。

(4) 在技术创新过程中，工研院具有两种“位态”：一是位居技术研发和技术产业化的中心位置，由此贯穿创新系统的资源与链接点，因而具有运筹创新资源的功能；另外是位居“大学－产业”链条的核心位置，政、产、学、研、商通过工研院启动创新机制，因而使得工研院具有策略性运转创新系统的功能。

战略伙伴

在社会转型过程中，工研院一直是政府的战略伙伴和臂膀。这种伙伴关系从早期积体电路的技术引进，新兴产业的协助建立，直到近期前瞻性技术创新和政府层面的科技计划的推动，越来越紧密。

总之，30多年来，为了配合政府的政策实施、满足产业需求，工研院成功地转换角色，不仅展现因应环境变化的能力和弹性，而且在技术产业化和产业互动上尽显工研院的独特性。

台湾工研院的贡献

科学技术不是冥想中的生产力，市场也不会因为政府简单地放松管制就能够提供资源配置效率，重要的是如何促使市场经济与产业技术有效地整合。有效整合的关键在于提供组织资源，工研院就是这样一种组织资源。

在亚当·斯密把市场认定为“看不见的手”，钱德勒(Alfred Chandler)把大企业视为“看得见的手”以来，市场和大企业作为配置资源的“执行者”已经被政策制定者看作是发展经济的“轮毂”，一方面需要为市场厘定法度，另一方面需要谋划大企业快速发展的诀窍。然而，不论怎样，仍然需要一颗大脑为各种行为者提供智力资源。工研院就是这样一种为产业发展提供智力资源的组织化的“看得见的脑”。这颗大“脑”与产业结合起来，对于经济发展来说，通过“手脑并用”，促使台湾经济步入了一条科学技术与市场完美结合的大道。

在这条大道上，台湾工研院的贡献主要体现在技术转移、产业再造和制度变迁等方面。

技术转移

工研院技术转移的模式

工研院技术转移模式有三大类：第一类是针对个别厂商的技术合作与技术服务；第二类是针对多家厂商合作的技术开发；第三类是针对产业内尚未出现承纳对象的前瞻性技术创新。

上述第三类是着眼于政府产业发展战略而进行的预先研究。

协助传统产业的厂商进行产业技术升级

传统产业提升技术成功转型的关键是获得高水平的技术，而工研院作为产业技术的研究机构，一直配合政府的政策实施，把传统产业技术升级作为主要任务之一。

通过关键技术的研发转变产业结构

工研院配合政府产业政策的落实，研发关键技术，通过关键技术的产业化带动产业结构的转变，以及开创新兴产业的发展。

利用前瞻性技术衍生公司

自上世纪80年代始，工研院针对一些具有开创性的重大技术，采取了自办衍生公司的办法把创新成果带入产业界。“华联电子公司”、“台积电”就是这种举措的成功杰作。

产业再造

人才扩散带动衍生产业

工研院通过建立衍生公司把新技术带入产业。衍生公司所采用的技术是突破性的新技术，所生产的是关键产品，通过产业分工，关键产品可以创造需求，提供投资机会。一旦启动资本追逐技术的机制，工研院的技术则会借助于衍生公司带动新兴产业的发展。

工研院的技术与人才一起转移到衍生公司，体现了工研院原本设定的任务之一：为政府培养产业技术领导人才。

基于工研院形成产业集群

高技术产业集群的形成依赖于高科技人才和研发中心，工研院恰恰具备这种特征，成为产业集群的关节点。以IC产业为例，在IC产业的生产链上，工研院成功引进国外的技术后，投入大量人力和财力，研发芯片制造技术，由此扶植“联电”和“台积电”，尤其是“台积电”，它得到了工研院自1990～2000为期十年的技术授权服务和智力支持。

从产业发展的角度看，关键技术的制造环节发展成熟后，上下游厂商的发展得到支持，由此IC设计、光罩、封装，测试等公司得以蓬勃发展，形成集群效应。而工研院从芯片制造切入IC产业，产生了带动整个产业发展的作用。

工研院推动台湾实现产业转型

台湾的制造业结构，由上世纪70年代的纺织，80年代的钢铁、化工，到90年代的高科技产业，经历了多次转变。在晚近的迈向高科技产业的进程中工研院不仅是新技术和创新人才的来源，它还造就了领导产业发展的关键性企业。技术和人才面向产业转移，衍生公司的经营方式成为其他企业仿效的范本，工研院的独创文化也会辐射到整个产业。

值得一提的是，工研院以技术开发为目标，不同于纯粹的学术研究，整个机构的运作要兼顾绩效和创新的自由，类似于国际上大企业的研发部门(企业研究院)，它所形成的经验是台湾企业的追逐对象。

制度变迁

台湾设立工研院，不仅在产业技术上获益颇丰，而且开辟了一条新的政策路径，成为台湾经济制度变迁的重要动力。

两个“避免”

设立工研院，在属性上将其界定为财团法人，一方面为了避免它成为低效率的政府机构；另一方面允诺工研院可以分娩衍生公司，则避免了陷入国有企业的窘境。

设立工研院是一项重大的制度创新

工研院的技术开发需要制度创新。技术发展在客观上需要知识产权保护，由此导致工研院成为全台湾知识产权保护制度最完善的组织；按照《国有产权法》的要求，工研院承接政府资助的项目，其成果属于国有财产，不能由工研院自由转让。

从国家创新体系的角度来看，成立工研院本身就是一项实施政府政策的重大制度创新。工研院担负着实施政府产业政策的重要任务而又不是政府机构，具有研发能力而又不是纯粹的学术机构，能够创生新产业而本身又不是企业，这本身就是一项具有重大意义的制度创新。

创新与组织变革有效结合，意味着组织的职能不仅是技术研发，组织本身还需要创新，还需要建设，因为组织建设才是推动制度变迁的动力，也只有通过组织建设，带动不断的制度创新才能够推动持续的技术创新。