文化造就四达成长力

李华平

在江苏四达的成长过程中，四达人注重文化建设，将“四海赢心为本、达则兼善天下”的文化内涵，内化于心、固化于制、外化于行，渗透并体现在生产经营的每一个环节，培育并造就了四达强大的生命力，促进了四达和谐、快速发展。

战略调整，提升企业发展力

上世纪80年代中期，四达公司刚成立时仅是三产劳服企业，公司主营业务是修旧利废、配件销售、后勤服务等，公司不仅没有一个产品能够在市场上拥有绝对的市场优势，而且也没有明确的发展目标，企业定位在主业厂的“蓄水池”，分流安置好主业厂的下岗职工，维护好稳定即可。2001年以后，四达进行了一系列的战略调整，不仅使企业迅速从三产劳服公司发展成为省级大集团，而且拥有了自己的主导产品，“蓄水池”裂变为“聚宝盆”，并跻身行业前列。

产业定位，带来竞争优势。在中央“三农”政策的引导下，近几年来全国农民对农用交通运输工具的需求正呈现出迅速增长的势头，国内农用车市场有着500万台的市场潜力，多缸小柴发动机的市场前景广阔。面对现状，四达集团公司领导及时调整经营思路，决心进入多缸小柴市场，为农机配套，实施“退三进二”战略，就是退出三产服务领域，进入制造领域。产业的成功定位，不仅确定了四达柴油机的核心业务，而且在行业中确立了“用汽车技术打造农用车的心脏”的技术竞争优势。

市场调整，推动配套升级。自2001年末四达全面进军农用车动力市场后，及时进行市场结构调整，积极实施“农转轻”，“三转四”等市场战略，大打“市场决胜”战役，使四达动力由单一与农机等低端市场配套，迅速走向与低速汽车、轻卡、皮(轿)卡和客车等中、高端市场配套。配套面的进一步扩大，使四达的市场前景变得更好。目前四达的配套市场已全面开花，四达动力已先后实现与山东时风、五征、凯马、东风小霸王、北汽福田、河北中兴、一汽轻卡(哈轻、红塔)、沈阳金杯等知名整车厂配套。特别是今年韩国、英国等外商的先后到访与合作洽谈，使四达动力离“中国第一，世界最好”的目标越来越近。

技术创新，促使产品换代。当W485在农机配套市场独领风骚时，四达审时度势，大刀阔斧地调整产品结构，提出并实施了“低成本、全系列”的产品扩张战略。继W485后，四达先后迅速推出了正对市场胃口的更大功率发动机，如490、4100、4102等系列柴油机。特别是当年新推出的490系列四缸直喷柴油发动机，更是凭借其强大的环保、高效、节能的优点迅速填补了国内市场的空白。该产品一走向市场就深受广大农民用户的好评，迅速成为市场新的增长点。2003年，在国家对农机动力还没有作出强制环保要求时，四达未雨绸缪，在农机行业内率先通过了欧II排放。四达产品先后荣获了“中国名优产品”、“江苏省高新技术产品”等称号。

品牌建设，提升市场竞争力

为把四达集团打造成具有产品多元化、管理数字化、经营规模化、竞争国际化的现代化企业集团，进一步提升四达的品牌价值，四达实施了由产品驱动向品牌驱动的转变，从而使自身的市场竞争力得到迅速增强。

培育品牌，变资源为财富。根据发展需要，四达集团在不同的时期作出了不同的品牌战略选择。为提升品牌竞争力，四达始终在提升用户忠诚度和产品美誉度上下功夫。通过构建四达独特的质量文化和服务文化，通过精神和文化的力量，从深层次规范员工行为，使员工和企业都站在市场和用户的角度来提升产品质量和服务品位，并通过用户的口碑传播，促进公众对四达品牌的认识，从而达到口碑扩张的目的。培育品牌就是积累资源，公司变资源为财富，在多缸小柴行业拥有了别人不可比拟的品牌效应，由此引发跨越式发展。四达牌多缸小柴产销量，在2001年仅1 300多台，而到2005年已接近10万台，营业收入从1亿多元上升到15亿元，四达由此跻身全国农机行业多缸小柴三强行列、全国机械500强。四达商标连续3年被评为“江苏省著名商标”，并先后被评为“中国内燃机行业十佳名优品牌”、“中国行业十大影响力品牌”、“中国市场产品质量用户满意品质信誉第一品牌”。

强化优势，化腐朽为神奇。2003年初，四达集团并购了已经破产倒闭的原无锡县柴油机厂全部有形资产和无形资产，包括曾两次荣获全国单缸柴油机金奖的“行星”品牌。但收购之时，“行星”品牌在市场已经淡出。2004年，四达引进民营资本，通过国有控股的方式，成立四达行星公司，并投入巨资改造和重建单缸柴油机的生产线，恢复了“行星”牌柴油机的生产。不到半年，月产量就冲破1万台，2005年年产已经突破12万台。四达、行星的品牌组合形成合力，释放出品牌的核心价值力，不仅使“行星”品牌起死回生，重放光芒，而且丰富了四达产品品种，使四达的市场竞争力得到进一步提升。目前，四达行星已经跨入行业前列，力争再用四五年的时间，将其发展成为单缸机行业的排头兵。

管理改革，增强员工凝聚力

为调动绝大多数员工的最大积极性，实现公司可持续发展，“做百年老店”，四达及时对经营体制、管理机制进行了内部改革。

适应发展，以变革体制激发活力。2001年至2004年，为创造“国有体制，民营机制”的内部经营环境，四达集团对下属分(子)公司的经营模式进行了有益的探索和积极的改革。采用股份合作制、封闭管理、承包经营等多元化经营模式，从而给四达的发展带来了活力，公司形成了“一个中心、六大基地”的经营格局。(一个中心是指集团总部控制中心；六大基地是指小马力柴油机基地、大马力柴油机基地、半挂车专用车基地、铸造基地、零部件基地和化工包印基地。)公司3年跨出三大步，2004年销售收入比2001年增长177％。

2005年至2006年，随着市场化运行的逐渐深入，公司多元化经营已不适应当前竞争格局。为集中优势和精力搞好主导产业，四达及时调整发展战略，变“一个中心，六大基地”为“一体两翼(多缸小柴为主体，单缸机和零配件为两翼）”，从外围子公司开始，积极稳妥地推行产权制度改革，将分散投资依次收回。体制的灵活调整，有效地保证了四达集团的健康、稳定、和谐发展。

适应市场，以搞活机制点燃激情。为进一步发挥员工的最大潜能，四达优化人力资源配置，鼓励人才脱颖而出。一是用人引入“岗位靠竞争，收入凭贡献”的竞争机制，打破论资排辈的限制，全面推行竞聘上岗制，岗变薪变，极大地激发了广大职工干事业的积极性。二是在青年职工中开展职业生涯设计活动，为青年人才成长做好规划、畅通渠道。同时，建立公司人才库，在民主推荐、全面公示、广泛征求群众意见的基础上，把肯做、敢干、勇为、负责的年轻人骨干纳入后备干部人才库。主任设计师、主任工艺师和操作师等非领导职务的设立，更是为技术人员的职业生涯发展打开了通道。三是强化绩效考评，推行个性化分配。四达充分借鉴民营企业灵活多变的机制，在员工中确立了“岗位靠竞争、挣钱靠本事”的思想，形成了以“优秀员工、合格员工、试用员工”为内容的“三工考评”机制。同时设立总经理奖励基金，对有重大贡献的人员予以重奖，鼓励大家创新、创造、创业。分配和用人机制的改变，进一步激发了员工的危机、竞争、发展意识，使员工的思想发生了转变，从原来比收入、比待遇到向比能力、比贡献看齐，极大地提升了员工的凝聚力、战斗力。2005年，在人员缩减10％的情况下，柴油机产销总量保持稳定增长。进入2006年，在人员再次瘦身20％的情况下，3月份更是创下历史性高产，多缸小柴月产达到1.2万台，单缸柴油机月产突破2万台。

在进行战略调整、品牌建设和管理改革的同时，四达集团还以培训为重要手段，着力推进素质工程建设，提升四达的组织学习力，为公司发展增强后劲；充分运用视觉识别（VI）、理念识别（MI）和行为识别（BI）手段，大力进行形象建设，努力提升四达文化的感染力和影响力。公司先后被评为“无锡市文明单位”和“江苏省文明单位”。

（责任编辑：罗志荣）