韦尔奇：找对了人，世界才会变化

李山晨

企业止于人，适之兴旺发达，反之萧条不振。

被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇是“美国当代最成功、最伟大的企业家”。韦尔奇的成功秘诀在于他贯彻了以人为本的管理思想，正如世界营销大师菲利普·科特勒所说：无与伦比的管理策略和培养人才的热情是他取得成功的唯一秘密。

人就是一切

对人的高度关注、注重人的因素，是韦尔奇十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只要有了不起的人才就能造就了不起的产品和服务。企业的变革只有把正确的人放到正确的位置上才能发生。为此，他把人力开发和团队建设作为十分关注和首先要做的事情，在GE里培育一种重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人作用的良好环境和氛围。正是在这种环境里，GE率先提出了全球化、服务、六西格玛和电子商务共四大理念，并付诸实践，促进了企业发展。GE追寻的四大理念之所以能成功，归根到底在于人。首先，这些理念能够抓住所有的人，是管理人员形成的共识，具有广范的群众基础；其次，每一种理念都着力于使人得到发展并提高经济效益，对公司能够产生重大影响；第三，投入最好的人才负责每一种理念，确保这些理念得以有效推行。韦尔奇在总结其成功的原因时说：是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。

找对了人，世界才会发生变化

韦尔奇十分懂得找对人的重要性。他说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工。我只要找对了了不起的人才，我的世界才会发生变化。他指出，招募员工要注意避免几个误区：一是不要根据应聘者的外表来决定是否录用。那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者中有些确实很优秀，不过也有些徒有其表，外强中干。二是把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。三是从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好。四是简历是一件杀伤力很强的武器，不要对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历过分偏爱。这些人非常聪明而且求知欲旺盛，但是最后常常表现出不能集中精力在某一项业务上，不愿做出承诺并履行承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情。韦尔奇提出要寻找和招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。

如果不学习，你将一事无成

如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己，我们的目标和成功就会受到很大的限制。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得无限回报的投资，下大力气培训人才，为此，投资建设了世界级培训中心——克罗顿维尔管理开发中心。培训中心开设的课程很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有；不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程、为中层经理开设的企业管理课程、为初级管理人员开设的管理开发课程。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。培训为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩。

区别对待

韦尔奇认为，对人来说，区别就是一切。成功的团队来自于区别对待，即奖赏保留最好的人才，剔除那些效率低下的。对员工实行区别对待的政策可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。他把这种区别对待的管理思想称为建立一个伟大组织的全部秘密。为此，他把员工分为最好的20%、中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。针对不同类别的员工，实行有差别的奖励制度。韦尔奇认为，要获得世界最高水平的人才，必须支付最高水平的薪资。如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。

帮助员工建立自信

韦尔奇把帮助别人建立自信心作为他领导工作不可或缺的一部分。他担任董事长不久，就提出要做到让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物，鼓励他们去挑战自己的极限，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。当员工犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，最需要的是鼓励并帮助其恢复自信心。作为领导者首要的工作就是帮助他们实现这个愿望，增强员工的成就感、自豪感和自信心。

别让人待在不能进步的环境里

韦尔奇认为，在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂， GE可以为员工提供最好的培训，提供大量的个人成长与增长专业技能的机会，尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，但无法保证每一个人都能“终身就业”。

解聘员工是不可避免的，但韦尔奇对解聘员工的方式非常人性化。对于表现不佳的经理人员，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达失望，并且给他们机会以改变现状。每次考核和总结业务能力后，他都会亲手写下一些意见，为经理人员下一步如何努力指明方向。第一次谈话一般是在对某位经理的表现感到吃惊和失望的时候，而不是去通知某人离开。当最后一次谈话通知某人离开时，被通知离开的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员都这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在他不能成长和进步的环境里是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学、支付大额的住房按揭贷款，这对他们是真正的残酷。因此，对于被解聘的员工，领导总是尽早通知，让他们有更多新的工作机会；同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。

重视距离工作最近的人

韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任C E O 之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前早已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革了GE的资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权。

他尊重经理人员和员工的想法，大力提倡并推行“群策群力”会议，聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助，启发和引导学员们进行讨论；学员们把自己的问题列成清单，认真进行辩论，然后反映；经理们必须对每一项意见当场作出决定，对至少75%的问题给予“是”或者 “不是”的明确答复，如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内回答，任何人都不能对这些意见或建议置之不理。不仅如此，韦尔奇提出“无边界”理念，将各个职能部门之间的障碍全部消除，促进思想能够在工程、生产、销售以及其他部门之间自由流动，让员工能够坚持不懈地分享各自的最好思想。尊重他人，给他们发言权，韦尔奇认为，这是一条具有全球意义的启示。

（责任编辑：李万全）