联想：如何将学生打造成精英

王佳平

不久前，联想正式启动了企业年金计划。年金计划为联想员工提供了更优厚的福利保障，对于联想吸引人才、留住人才，提高企业竞争力将产生积极的推动作用。

联想从22年前蹒跚起步到成为今日中国最有影响力的企业，在创造自身发展奇迹的同时，也把一大批从大学校园走出的年轻人打造为IT精英、社会精英。继2005年获“CCTV年度最佳雇主大奖”之后，2006年联想又获“中国大学生最佳雇主”第一名。联想如何实现人才发展与企业发展的有效对接、如何将初步具有基础理论知识的学生转化为企业发展的创新动力？对计算机教育界,他们又有怎样的建议呢?日前本刊记者就这些问题专访了联想集团副总裁乔健女士。

记者：一直以来大学生们对联想的评价和对联想的期待都是非常高的。年金计划的实施也又一次表现出联想“以人为本”、将人的价值和企业价值有机结合的战略眼光。作为主管人力资源工作的企业高层领导，特别是作为一名在联想起步时就加入并获得成功发展的复旦大学毕业生，您认为大学生在联想到底能获得多大的事业发展空间？

乔健：应届毕业生是联想人才构成的重要组成部分，即使到目前，联想职员平均年龄也不超过30岁。如我一样，有许多大学生在联想都获得了个人事业的长足发展，许多绩效良好的毕业生在短短几年中就成长为重要部门的经理、总监，走上了管理岗位，更多的人在联想的实际工作中个人的知识结构发生了变化，技术水平获得了质的提升，成为企业技术创新骨干。大学生对联想的贡献是很大的。由于大学生的不断加入，为联想带来饱含创新基因的新鲜血液，使企业充满活力。在联想，人才的发展空间是一个“没有天花板的舞台”。

记者：联想会通过哪些方式帮助这些缺乏实际工作经验的大学毕业生完成从学生到合格企业员工、到企业骨干的角色转换？

乔健：联想每年都会到各个高校招聘应届毕业生，也重视招聘有一两年工作经验的新近毕业的大学生，并按照企业需要对他们进行多层面的培训，并根据业务发展需要设置了科学合理的组织结构体系和专业岗位序列。为了使新招聘的员工能尽快进入工作角色，我们提供了包括新员工入职培训，指导人制度等在内一系列的系统指导，我们会根据新员工的入职培训成绩以及工作业绩进行全面的考核评价，最终确定其岗位定级。

在岗位定级、员工进入工作角色之后，我们还有一些对岗位工作绩效的考核评价制度。此外，联想还有一整套能力评估体系，来检验员工未来适合做什么样的工作，是否具备发展潜力。

为了实现企业经营目标，联想非常重视强化人才意识。规定各部门的一把手首先是人力资源工作的第一负责人，要求每个经理首先要重视人才，在招聘、培训、绩效考核方面把员工的发展当成最重要的工作。

相对于员工个人来说，要在联想历练才能实现自我价值，他也必须具备一种最本质的条件：员工自己有前进的动力，有对企业价值的一种承诺。公司需要的是敬业的员工。只有敬业的员工，才能够在联想获得发展。

记者：我们知道联想有一套闻名业界的一流的员工培训机制和一套行之有效的绩效考核制度，一方面使员工的个人价值获得提升，另一方面是使企业的人力资源不断得以优化。能否具体介绍一下这方面的情况？

乔健：联想建立起了一套完整的培训机制，首先是实行对新员工的指导人制度。在联想人力资源开发中会有三个月到半年的时间给新员工配上指导人。这个指导人会帮助新员工规划职业发展，帮助其更好地适应工作岗位。联想很重视在职辅导，这是员工成长进步最快的培训，来自于工作中上一级领导给的反馈和帮助信息，不是单纯坐在培训教室里就可以学到的，所以联想要求每个人的上一级领导就是下一级最重要的培训教师。上一级领导在工作当中不断给所领导的下属一些指点，告诉其有哪些不足，哪些做得好，某件事情其实怎么做可以更好。

我们的每个新员工进入公司后，都要经过一个封闭培训的过程，培训中会涉及联想的发展史，联想的核心价值观、文化，联想的产品，联想的服务客户理念等等。培训是以能力提升为核心。这个能力第一是要服从组织需要，组织需要是看员工现在是什么岗位，要胜任这个岗位，需要具备什么能力。然后分析个人，包括专家评价，也包括“360度评议”，分析出该员工有哪些方面需要加强。另外是从员工个人自身发展考虑在哪些方面还需要培训，整个这些加起来决定该员工要接受哪些培训，最后再制定出这一年的培训计划。联想员工平均每年、每人的培训时间必须达到40小时。所有的培训以及培训的结果都和员工的任职资格、晋升发生联系。

记者：那么联想相关的业绩考核制度对于企业员工个人发展来说是否更加重要？

乔健：联想是一个非常重视业绩和能力的公司，有相当严格的绩效考核制度。分两个方面：一方面是业绩考核，通过对员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等进行量化评估；另一方面是能力考核，包括考核员工的工作能力、工作态度以及发展潜力。每年、每个季度的考核都非常严格，要求每个季度、每个年度，每一层干部、每一个人都来制定自己要达到的目标是怎么样，要跟上级把一二三四五都列出来，列出来之后，在每一个季度、每一个年度末期还要回头审视是不是完成了，完成的情况是怎么样。员工的升迁、工薪、培训以及未来的发展都跟业绩相关。

此外，联想有一个干部能上能下的机制，它以能力为衡量基础，并辅以淘汰的方式。这项工作每年是例行的，对象是所有员工，包括干部。如果干部做得不好，就有可能被降职，也有可能会被调到其他部门，还有可能要接受培养，然后重新进行评价。联想有一个“360度评议”，就是不仅上级要对员工进行评议，下级、左右部门、左右部门的上级和平级、下级，都要对该员工来进行考评。这样可以使员工知道，工作不是只对老板负责，而应该是对客户负责，对整个工作流程负责。

记者：未来的企业竞争不仅是人才的竞争，还将是企业文化的竞争。联想的企业文化曾经浓缩为“把５％的希望变成100％的现实”、“在赛马中识别好马”等精辟的格言。但联想现在已迎来了收购IBM个人电脑业务后真正走入国际化的新阶段，企业人才结构和文化构成发生变化，在这种情况下，联想对员工有何新要求？

乔健：国际化之后，新联想对员工的要求将主要体现在以下三个文化层面的要求：

第一个层面是成功企业共同具备的核心层的文化。对联想而言，是成就客户、创业创新、精准求实、诚心正直。这些成功因素都是需要继续强化和保持的。成就客户就是要求每个员工都知道最重要的价值在于拥有客户，并给客户带来增值。因此每个员工的心目中都要树立一个意识，即通过产品技术方案为客户提供全方位服务，在提供服务过程中给客户提供增值，并创造企业的那部分价值；创业创新就是要求每个员工、每层干部都要时刻明确竞争对手是谁、时刻认识前进的障碍是什么、时刻了解最先进的技术是什么；精准求实就是要精准求实就是要求做任何事情都求实进取，以事实为依据，用数字来说话；联想最在意诚信共享，诚信就是要求企业员工诚实做人、尊重他人、相互协作，把个人成长融入到企业发展过程中去。

第二个层面是适应行业和环境需要的文化特性。比如PC行业，变化很快，必须要求企业有适应变化的特质。组织和流程需要不断变化，即便组织和流程稳定了，产品、市场方面也还是要不断作出变化的举动，所以变化是我们要适应行业特点的地方。此外还有速度，对于我们所处的行业来说，尤其重要的是能不能把后端供应商的技术、价格等变化反映到市场，在带给客户好处的同时带来效益。我们的行业又是一个必须高效率的、会毛巾里拧水的企业。如何提高效率？纪律性又很重要。在合并IBM PC部后，我们把变化、速度、效率和纪律性放到了更加强调的位置。

最后一个层面是行为层面，即如何适应企业在不同阶段的要求。在行为方面我们有很多差异性，需要不断地规范起来。我觉得比较可喜的一点是IBM是一个全球化的公司，你不会觉得它是哪一个国家的文化，联想也有很多东西是跟国际公司学的，我们在管理理念上是一致的。我们最大的要求有两点，一个是要建立一种公开的，信任的文化，大家是以业绩为导向的。第二点是行为上改变。由于员工从小受到的教育不一样，管理方式也不一样，会有一些差别。举例来说，我们比较习惯先想好了再去做沟通，但西方人的行为习惯是多聊多谈，在过程中得出结论。我们的同事更多的是把自己的边界条件划好，跟自己不相关的事不管，但国际的同事比较习惯于lead一个项目，可能是跨团队、跨边界的。我们考虑的就是要把好的传统发扬下去，把优秀的文化吸收过来。

记者：由于联想在中国企业界的特殊地位，我们可以说联想选人、管人、用人、成就人的过程其实也是对于学校教育成果的鉴定过程，联想文化对员工的要求也可看做是在校学生的就业素质准备。因此我们想听一听联想对目前国内计算机教育界的建议。

就联想而言，我们也很关注学校教育和社会需求之间的衔接。我们认为：首先，IT产业日新月异的快速发展对知识的更新速度要求更高。这种要求不仅仅是了解技术发展的趋势，还应该了解产业的发展趋势。其次，我们鼓励学生专心学习优先，一定的社会活动和工作为辅。在专业知识做扎实的基础上，培养自己的组织协调和沟通能力；三是学校教育要进行全面素质培养，包括心态的健康，学习的能力，创新的能力。

一般来说能留在联想并成功发