让医生成为经理人

Ｇｅｏｒｇｅ　Ｔａｎｉｎｅｃｚ

马萨诸塞全科医院的东北质子治疗中心是全美仅有的三家使用质子加速器来治疗癌症的中心之一，这家价值5000万美元的医院是很多癌症患者的唯一希望。但是质子加速疗法的过程非常复杂，它需要工程师、医生、护士、理疗师以及麻醉师的通力合作才能完成，这常常耽误病人接受治疗的时机而影响了效果。于是马萨诸塞全科医院把目光转向了精益方法。

良好的治疗效果使东北质子医疗中心从一投入运营就处于人满为患的状态，去年中心每天治疗25～30名病人，而目标是40～50名病人。医院必须在保证治疗质量的同时加快治疗的速度。

优化流程

病人提出质子治疗请求时，医院会先做一个预先诊断，判断病人是否适宜质子疗法，之后，医生再对病人进行全面评估，比较质子疗法和其他方式治疗的区别和优劣。

通过评估可以接受质子疗法治疗的病人要先将肿瘤进行三维造影，然后使用CT技术扫描病人的身体，并每隔2～3毫米给身体造影，这样肿瘤在病人身体中的位置就确定了。

病人真正用于治疗的时间只有几分钟，而治疗前的准备时间、医生诊断和安排治疗计划的时间却存在着很大的改善空间。

医院成立了流程改善战略委员会，并由医院管理部高级副总裁Elrick博士担任主席。和那些来自咨询公司西服革履的顾问的做法不同，没有企业内部调研，也不用出具报告和提供各类建议，精益的关键是企业中的当事人自己投入其中，改善任何可以改善的细节，可以说，最终科学优化的流程产生于企业自身而不是外部力量。

由医生、理疗师和其他医护人员组成的东北质子医院的精益项目于2004年9月开始实施了，项目为期两天，所有参加者不能外出、打电话和接听手机，参与者都是些被认为很有主见的人，他们很难一下子就被说服，而这种特点对项目正确发展是有益的。Elrick博士说。

在这两天里，参加者要仔细研究当前的工作流程，找到可以改善之处，然后画出未来的流程图的样子并制订行动计划。

精益实施团队在办公室内的大黑板上，写下了病人从入院到出院中所有要经历的过程，然后分析各环节的流程和所花费的时间，团队成员将便事贴贴在他们认为存在等待、浪费或可以加快病人流动的地方。一天下来，治疗中心的工作流程图就呈现出来，所有的人都没有意识到原来他们每天的工作程序是如此复杂。

更令大家惊讶的是，每个人认为的为完成工作所必须的时间实际上与这些时间给病人带来的真正的价值之间存在巨大差别。这意味着医院的工作流程存在改善空间。同时精益理念提倡的重要一点是“第一次”质量—这不是指工作完成的质量，而是说当任何一名员工坐下来开始他那部分的工作时，他应该拥有他所需要的所有资源和工具，这样他才能够第一次就把工作做好并达到质量要求。

参加精益项目的人员被分为两组，一部分关注病人得到真正治疗之前，另一部分则把注意力放在病人接受治疗这一时段。精益研究和改善的重点是病人在得到真正治疗之前的那段时间。这段时间占据了病人治疗总时间的一大部分，但对病人来说却没有什么价值。

制订计划，开始行动！

在识别了那些浪费和可以改善的空间之后，精益团队制订了行动计划，计划分15步，每一步都有专人负责。

加快病人的周转

质子治疗的周期是一周一次，如果病人在第一周没有让医生看到他的病历，那么在下次医生看他之前必须再等待一周，而真正的治疗则推延至4到6周之后。这对于一些情况比较紧急的病人来说显然是不可接受的。精益团队的办法是制订出一个可接受质子治疗和不能接受质子治疗的清晰的标准，这样有些病人就用不着再等待很久之后才知道自己并不适宜质子疗法。

现在，从医生要求病人接受质子疗法到真正开始治疗，时间从5天缩短为3天。

通常在医院各部门之间缺乏合作意识，而精益团队改变了这一点，精益让医生们坐在一起相互配合，从而提高了效率。

使病人信息更容易获得

东北质子治疗中心每天会接到大量询问病人信息的请求，他们中有相关部门的医生、病人的亲朋好友还包括病人自己。这其中大部分信息都是相同的，而治疗中心工作人员的大量时间花费在重复这些相同的信息上。

这不但妨碍了治疗中心的工作效率，也不符合精益的“第一次”质量的思想，因为医生缺乏第一次就把事情做好的必要信息。精益团队准备出清晰完整的清单，这样任何人都可以方便快速的查询信息。

治疗步骤标准化

质子治疗是一种很复杂的疗法，医生根据病人的状态、肿瘤的性质和大小，确定射线的强弱、射线进入病人身体的方向，从而制订出一套治疗方案。精益方法将这些信息都清晰和完整地记录在文件上。这样和治疗相关的每个人都能很快知道病人处于何种状态，治疗处于哪个阶段。同时将流程可视化也使医生时刻看到治疗进展从而鼓励医生按时完成目标。

治疗步骤标准化的作用是明显的，现在治疗中心可以更精确地控制病人接受治疗的时间，而等待接受治疗的病人也可以更好地计划自己的时间。

延长为儿童工作的时间

精益团队特意让麻醉部门为儿童增加工作时间，因为儿童患者通常需要更快地接受治疗。麻醉部门延长了工作时间——基本达到了以前的两倍，这意味着接受麻醉的孩子的数量也增加了两倍。

减少病人等待时间

病人开始治疗之后，依然可以发现细小的可供改善的空间。比如病人在接受射线治疗时要被固定在一个可沿轨道滑动的模子里。以前，病人是走进治疗室之后，治疗小组才开始紧张地进行准备工作，而病人固定好后被送入治疗仓中时，所有的人就无事可做了。而现在，上一个病人在进行治疗时，工作小组已经紧锣密鼓地开始为下一位病人做准备了。他们重新放置所需物料的位置，使它们能被更容易地看到和拿到，这就减少了准备的时间，使病人可以更快地进入到治疗仓中接受治疗。

与把工作细化的方式相反，治疗中心粗化了预约时间。以前病人预约的时间非常精确，可是一旦病人没有按时出现，就有可能造成设备的闲置。而现在医院用时间段进行预约，采用先到先治的方式。有时病人会“赶”在一起，而且都很紧急，这时治疗中心会自动延长工作时间来缓解。

引入数字成像系统

在医院中很常见的是医生、护士或者患者拿着X光片在医院各部门跑来跑去，质子治疗中心引进了数字成像和数据库管理系统，每个医生可以通过自己的桌面电脑查询所有病人的X光片，这样就大大减少了查找，运送这些片子所需的时间、成本，也降低了错误发生的几率。

持续改善

在项目的最开始，精益团队在流程图上列出了各部门工作内容，所需时间、浪费的时间、为完成工作所需要的条件等，这些是精益方法开始的起点，参与者还围绕每一项工作建立了改善的目标。

建立改善的量度并不总是那么容易，例如，入口时间——当病人提出治疗请求到他真正得到治疗的这段时间，在以前，对这段时间的管理没有标准，甚至没有人认为这段时间是可以管理的，现在精益团队雇佣了一名入口时间经理，使这段时间大大缩短。

精益团队的工作效果明显，现在治疗中心已经可以每天接纳45名病人，这比数个月之前增加了10多人。而整个中心的人手并没有增加很多。

精益改善是由一个一个实实在在的目标驱动的，而且这些目标大都是短期的、可衡量的并现实的。通常在90天到120天就可以完成或达到。这让人们没有压力，也更容易接受精益思想。

精益团队很多的行动计划很少有超过90天的，如果是那样，人们就会想到引入全新的IT系统或是其他大的改造，而这不符合持续改善的精神。

作者系MPI（Manufacturing Performance Institute）机构的副总裁

编译 马飞