专家一出手 就知有没有

问题征集：shangxueyuan@vip.sina.com

Q: 我们是一家刚刚改制成功的股份制酒业企业，需要提炼企业新的价值理念体系并规划企业文化的实施落地工作，请问企业文化从提炼到落地一般需要哪些过程和工作？

A：企业文化=文化文本化＋文化能力化＋文化传播化。

企业文化文本化是“化念为文”的过程。企业能长久生存，依靠的并非结构形式或管理技能，而是称之为信念的感召力量，这种感召力量就是企业文化。它可能散乱地存在于企业者的系列思考和闪念间，存在于一种管理习惯中，存在于员工的行为里，存在于顾客、社会对品牌的每一个感知中。企业文化文本化的过程就是将信念落地，可以体现为“文化纲领”、“员工守则”等一系列文本，这些文本阐明了企业的生存哲学、发展方向、管理理念和企业伦理道德。

企业文化能力化是“化文为力”的过程。如果说企业文化文本化的过程是企业宗教典籍的形成过程，那么企业文化能力化是形成一批“企业传教士”的过程。杜绝企业文化口号化、标语化而沦为形式主义的有力解决方案就是将文化理念化为关键人员的能力组合。企业文化要“喊出来＋做出来”，所以必须把文化基因体现在关键人员的能力素质要求中。按常规的绩效分布，企业人才结构可以分为2∶7∶1的绩效分布比例组合，因此首先要将20％的高绩效人群迅速文化能力化，通过他们对企业文化的接受理解能够迅速影响其他的80％人群。

企业文化传播化是“化线为面”的过程。企业文化传播可分为对内、对外两个维度：对内传播要通过塑造企业英雄、宣扬典型事迹等方式将企业文化理念迅速人物化，同时要保证传播的过程充满活力。通过设立企业商学院、内刊、各种活动让企业文化在传播过程中鲜活起来。对外则通过VI、CI以及媒介传播的一系列方式将企业文化对外形象化，让企业外部对本企业的文化有全面整体的感知，使得企业文化理念在更为广阔的层面进行传播。

（凯洛格管理咨询公司合伙人，Keylogic全球研究院企业文化领域专家 王成）

Q: 在市场环境和政策多变的状况下，企业发展速度太快或太慢似乎都不太好，那么企业应以何种速度发展呢？决定企业发展速度控制的关键变量是什么？

A：企业的绝对发展速度并不重要，处理好企业发展速度、发展质量和效益的关系，保持和谐的企业发展速度才是企业家应该考虑的主要问题。

根据各种变量对企业发展速度的影响程度，我认为需要重点考虑以下几个方面：

◎ 企业所处行业的生命周期是限制企业发展速度的客观因素，任何一个行业发展到一定阶段，都会有利润逐步降低、竞争逐步加剧的时候，企业发展速度也会放慢下来，这时企业应该去寻找并发展未来两三年可以成为新经济增长点的新业务，这可能是原有业务在行业价值链条上的拓展，也可能是寻求其他行业机会，在这个时候，企业的绝对发展速度必然下降，但是发展速度的质量会得到本质提高。

◎ 企业健康发展仅靠较快的发展速度是不够的，企业发展到一定阶段，必须把目光转向内部管理能力提高上来，企业发展速度要与企业管理水平相适应。如果企业发展速度太快而相应的企业管理水平未能提高，就有可能造成效益滑坡，影响持续发展的能力。

◎ 企业和谐的发展离不开资源的整合。对内部而言，人力资源往往成为主要影响因素，国内企业往往更加注重短期效益，对公司长期发展极为重要的职能管理人员、科研人员以及复合型人才培养不足。对外而言，应该充分考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，企业的发展速度需要资金、技术、经验等作保障，通过外部合作有利于获得资源并规避风险。

（北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明）

我们是一家IT公司，最近发现新进员工的流失率较大，这是为什么？如何解决这一问题？

A：新员工高速流失的成本很高，除了前期招聘、员工上岗以及培训等成本，新员工的进进出出、岗位的空缺都对企业正常工作和现有员工的心理有不可低估的影响。新员工流动率高涉及的因素很多，包括行业特征、企业内部的管理制度和企业文化等。

要留住新员工，首先要了解员工离职原因，一个渠道是员工离职面谈。通过离职面谈了解员工的真实想法，然后根据企业实际情况进行改善。当然更重要的是让新员工更好地融入公司。很多优秀企业都有专门的新员工融入计划，这些企业从来都不认为人力资源是取之不尽的，相反地，他们认为企业需要的人才是稀缺的，因此要采取一切办法帮助那些千辛万苦选拔进来的新员工尽快地融入企业并发挥最高的工作绩效。

新员工融入计划从员工准备入职的时候就开始了，一直持续到员工试用期结束，也有的企业会关注到员工入职后六个月甚至一年的时间，具体活动包括员工上岗服务、入职培训、安排工作、团队融入、主管评价和教练或工作伙伴项目等。

很多公司往往会为员工指派一名非直属主管的工作伙伴，作为新员工的工作“导师（mentor）”，帮助员工了解新公司的文化、工作规范、环境、习俗等。由于不是直属上级，员工与导师沟通起来更为平等和顺畅。

系统的新员工融入计划还包括在员工试用期结束和之后对其工作绩效的跟踪活动。可以以面谈、问卷等形式表现，跟踪结果既是对员工的正式评估，也是企业改进管理的一个重要信息来源。新员工代表了企业的新空气，他们入职初期对企业的看法很大程度上代表了外部人群看企业的一个结论。而很多时候，企业需要外部市场对自己的客观看法以处理现实存在的管理问题。

（华信惠悦咨询公司副总经理兼首席顾问伍刚）

Q：如果员工表现良好，那么员工的薪酬就是一种投资而不仅仅是成本，应该如何对员工的薪酬进行科学管理呢？

A：大家在谈论企业的人力资源管理职能时，通常用四个词来概括：招人、育人、用人和留人。其实人力资源管理所管理的真正对象并不是人，而是人力资源，是蕴藏在人身上的参与企业价值链运作的各种能够实现企业战略的能力/技能，尤其是那些在企业战略实现过程中发挥决定性作用的核心战略技能。

如果把薪酬作为成本来进行管理，就需要对薪酬总额、支付手段、支付方式等进行严格控制，以达到正常（预期）收益水平下的支出最小化的目的。如果把薪酬作为投资来进行管理，则需要对薪酬进行风险管理和收益控制，以达到正常（预期）支出水平下的收益最大化的目的。这是两种截然不同的管理策略。

薪酬应作为成本还是作为投资来对待，应该从企业的战略实现出发，以人力资源管理的价值链为基础来进行分析。

以人为载体的战略技能是企业人力资源管理的核心。战略技能可分为核心战略技能、基础战略技能和辅助技能。其中，核心战略技能是企业战略实现的关键成功要素，此类技能的持有者是劳动力市场（内部和外部）争夺的焦点，对此类人员的管理是人力资源管理能否成功地为企业创造独特价值的关键。相应地，对于这部分人员的薪酬，应该更多地将其看做是投资，因为这部分人员（核心战略技能持有者）在很大程度上决定了企业目前的盈利状况和未来的盈利能力。而基础战略技能的持有者，是企业战略实现的必备条件，是劳动力市场构成当中的主体，对于这部分人员的薪酬，我们应该将其看做是一种投资和成本的混合体。而辅助技能的持有者因为可替代性强，他们的薪酬当中成本的成分则更多一些。具体到某一企业，则需要根据企业的发展阶段、战略规划、运营模式、人力资源规划等诸多约束条件进行深入分析，区分出企业的核心战略技能、基础战略技能和辅助技能的范围，以及与之相对应的员工群体。

（理实国际咨询集团管理平台咨询中心咨询总监闫广文）