高效领导巧借力等

1高效领导巧借力

领导能力何谓优良，这是个很难定义的概念，也不可能直接用来测量。虽然事实上很多企业都是基于一些定量的量表，来测量领导者的领导效能，但仅仅凭这些结果，你是很难判断出他们的领导是否高效的。

简而言之，所谓领导就是通过他人来实现目标。如果领导缺乏效力的话，企业就不可能取得最佳的成就。卓越的领导能力能激发他人最大的努力。一般而言，管理者的领导能力越强，企业成就越大。领导能力虽然很难直接测量，但有些迹象，如不能激励员工、不能吸引和留住合适的人才、生产效率低、顾客导向差、下属创造性不强、缺乏主动性、员工流失率高如此等等却都可以证明领导者的领导效力不高。

那么该如何提高领导效力呢?说起来简单做起来难。首先管理者必须正视这个问题，知道自己哪些地方存在不足，需要改进。其次，每个人都是存在很多盲点的，尽管你知道了自己存在哪些不足，但让你彻底改掉过去的某种习惯思维、某些性格特征，单凭一己之力是很难做到的。第三，如果将所有领导技能需要的个体能力与支持员工发展的组织文化两者结合起来，领导者和被领导者大家共同努力，一起制定清晰、醒目的目标，识别为实现这个目标组织的使命，在大家都认可的一系列价值观上来完成这些使命，以及采用贯穿整个组织的服务型领导态度。这样，我们就能让管理者的领导效能得到提升，在管理者赢得成功的同时，也激发他人取得了最大的成就。

2经济折旧更经济

在当今严格披露要求、规范看管的环境下，企业面临着许多与财务报表、税收密切相关的问题。不动产和可动产经济上的折旧，尤其重要。经济上的折旧是指由于资产本身之外的各种不利因素的负面影响所造成的损失，如国家的法律法规、市场供给和需求变化、新的替代产品的出现等等。公平市价理论假定，在某个特定日期，买卖双方都知晓相关事实，买方愿意向卖方支付费用。对这一概念进行拓展，那就是通过商业运营获得的利润应能支撑获得该项资产所支付的价值。一旦突破这个底线，公司或者产品线不盈利或者不能像过去那样盈利，对于同样的资产，潜在的购买者就只愿支付相对更少的价格。如果不考虑这种经济上的折旧，企业有形资产就会被高估。

计算经济上的折旧的影响，方法之一是将企业的总收入和总资产进行“叠加分析”。包括以下基本步骤：第一步，对不动产和可动产进行评估，优先考虑经济上的折旧因素；第二步，决定企业的价值，其价值应包括企业所有资产的持续经营价值，具体而言是运营资本净额、不动产、有形的可动产和无形资产(如专利、优惠合同、顾客关系等等)；第三步，比较企业资产和资产估算值。当企业价值少于公平市价假定下公司所有资产评估值时，对特定资产实施经济上的折旧就尤其合适；第四步，分配经济上的折旧。一旦经济上的折旧数额确定的话，就要将其分配到个体资产上。这个过程取决于折旧的源头、资产初始价值的计算方法和资产的本质。这些因素应该根据企业运营资本净额、有形资产和无形资产来评估。

3发现战略优势的新源泉

传统优势的结构源头，如地理障碍、规则障碍、规模经济等等都在慢慢失去效力。从日常运营中来节约成本通常也是收益递减的。因而，企业要想在竞争中占据主动，就需要寻找新的优势源泉。在找寻战略优势新源泉的过程中，形成了两种主要的战略学派——核心力学派和杠杆学派。

整合不同的战略观。著名管理专家加里·哈默尔和普拉哈拉德在他们的论文《为未来而竞争》这本很有影响力的书中指出，企业的商业战略应该以企业的核心竞争力为基础。持这种论点的人，我们称之为战略核心竞争力学派。第二种是战略杠杆学派。他们认为，战略应该更多地集中于发动企业外部的资源以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力。他们认为，经理人通过调整，可以发挥超越他们个体企业的更广阔的网络资源的杠杆作用，从而创造竞争优势。这两种战略学派都有其各自的优点。企业在设计战略时要尽可能结合两种战略观的优点，既充分开发那些真正意义上的独特卖点的内部能力，同时又合理利用其他企业的资源，以此为顾客传递更大的价值。

将能力看成动态的。现在竞争越来越激烈，经理人如果将他们的能力看得过于静态，他们就会发现自己很快就要被那些更富攻击性的竞争对手侧翼包围了。因而，经理人面临的挑战就是促使能力创建尽可能快地转化为绩效改进。能力创建重要，但将能力转化为切切实实的绩效改进更为关键。记住，根据战略杠杆学派的观点，竞争优势的获取越来越依赖于商业生态系统或者整个价值网的集体运转能力。

4不变革，就死亡

危险和恐惧并不能促使员工下定变革的决心。专家认为，甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中，成功的变革也是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要顺利进行变革，就要注意以下几点：①框架变革：每个人都有自己的观点，而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合我们固有的思想框架，我们就会排斥它。要打破员工的思想框架，促使他们接受变革，创造一个强烈的感性诉求是一条可行之路。

②激进变革：小范围的、逐步的变革，并不会带来很大的利益，因此，这种变革并不会容易被员工接受。相反，那些大规模的、激进的变革，能带来巨大的利益，当员工明显感受到这些益处的时候，他们就会很容易接受变革。

③支持变革：要给变革提供支持。如果员工没有得到变革所需的足够的支持，变革就很难继续进行，他们就会对变革持反对意见。

5卖方案，而不是卖产品

营销和销售的整合是收入增长的关键。企业的销售需要实现从以产品为中心到以解决方案为中心的转移。DaVe Christofaro，技术产业解决方案方面的国际销售绩效专家，指出当销售团队转化成解决方案定位时，组织的其他部门往往仍旧在继续以往的产品定位。从一个以产品为中心的组织转化成一个以解决方案为中心的组织，经理人员需要关注以下四个关键领域：

①定位解决方案。组织作为一个整体，必须通过它为顾客解决的问题，而不是其销售的产品来定义自己。以解决方案为中心的定义方式要求整个组织的所有部门都必须参与进来，产品开发、市场营销、销售和其他群体等应将它们视为解决特定的问题而不是制造特定的产品。

②营销整合。营销执行必须和一个经过仔细定义的问题解决方案架构相一致，而不是以往的产品特征／功能。如果所在公司正在努力变革，变成以解决方案为中心，市场营销部门散发的小册子仍旧是那些新产品冷冰冰的功能、技术特征的话，这种变革将不会有成效。反过来说，营销材料必须集中于解决特定的问题。

③方案销售。方案销售训练应该集中于商务解决方案和价值的定位，贯穿所有销售渠道。首先，销售人员必须理解并能够清楚说明他们努力为顾客解决的商务问题。其次，销售代表必须将每个顾客的商务问题的价值和解决方案联系起来。销售人员必须清楚阐明这些观点，了解他们的行业，理解他们所面临的独特问题。还必须传达所在公司解决这些问题的经

验。此外，还要说其他顾客通过与该公司的合作节约了xx钱。这就让经理人员体会到了继续交谈的价值，而不是进来就直接说我想谈谈我的产品。最后，方案销售训练必须应用于所有的销售渠道。仅仅培训销售人员，可能在短期内有效，但不会持久。

④强化整合。最后是对以解决方案为中心的所有训练做一个全面整合。经理主管人员必须关注他们在强化解决方案构架上所做的每一个决定。这就意味着差不多每件事情都需要变革——需要建构赔偿方式，需要改变销售目标的设定方式，需要改变生产力的评估方式，如此等等。

6打造稳固的战略联盟

随着市场竞争的加剧，许多企业与其他公司甚至是竞争对手结成了战略联盟，以应对市场变化。但是在结盟过程中，会碰到各种难题，导致联盟失败。因此，进行战略联盟时，要注意以下几点：

①组织架构方面：要根据结盟各方的需要创建组织架构，并依据他们的需要和市场环境随时调整；创建一个公平的管理和决策程序。

②管理加盟成员的角色期望值方面：了解成员加入联盟的动机；保证组织内部以及与结盟企业员工的沟通顺畅。

③品牌建设方面：要处理好建设联盟企业的品牌和维护原个体品牌的关系，联盟企业品牌的推广需要强制执行；合并后的企业提供的产品和服务要符合原来对市场做出的承诺。

④文化建设方面：承认各成员间文化的差别，不管是地缘性的还是行业间的差别，寻求一种最适宜的工作方式；将加盟企业的文化和商业目标纳入到联盟的大体系中来，同时维持健康的联盟企业的文化。

⑤在处理与外界联系方面：要在与第三方联盟和联系的战略执行中占据领导地位；给员工一定的自主权处理事务，同时制定约束条款；与第三方结盟时，优先考虑联盟的利益。

⑥绩效方面：确保能从战略联盟中获益；通过合资管理，与合作伙伴共享利润、共担风险。

7双轨定价的启示

化工巨头道康宁在网上推出折价销售渠道Xiameter时，着实把竞争对手吓了一跳。这个网上销售方式的目的，一是带来更多的生意，二是留住该公司那些对价格比较敏感的老客户。行业分析家并不看好这种双轨的价格策略。由于客户可以从网上大量地低价订购该公司那些最著名的产品，所以通过传统渠道高价购买这些产品的客户会感到非常冤。但是Xiameter却成功了，只花了三个月就把全部的原始投资回收了。

这个案例在以下两个方面提供了借鉴意义：①读懂某个行业到达战略转变点的信号，是至关重要的；②对于公司成熟的业务和新创建的用于促进企业发展的低端业务之间的内在矛盾，行业领导者是怎样管理好的。

8七步破解谈判对手的无理取闹

谈判在商业中随处可见，并非仅仅是两排人在一个长条的黑木大桌子两边，正襟危坐，满脸严肃和戒备之心。比如在销售工作中，销售人员就是否延长业务合同的问题，和顾客沟通，并试图说服对方，这种讨价还价也是谈判。在众多的谈判情形中，你也许会遇到谈判对手一味坚持有利于他自己的原则和标准，毫无退让之意，甚至达到无理取闹的地步。但是，他的无理取闹也许是假装出来的，只不过是为了在谈判中取得更多的利益，或者，也许无理取闹就是他的一贯行为。那么你如何加以识别，并采取哪些相应的对策呢?本文分析了谈判对手“无理取闹”的三个可能性，并提出了对付无理取闹的七个步骤：①切勿友好地回应无理取闹的行为；②切勿单方面做出让步；③切勿因为烦躁而丧失理智；④重点关注你自己的利益；⑤每一项交易都要小心谨慎地做好准备；⑥白纸黑字写下交易的内容；⑦懂得何时离开谈判现场，届时毅然离开。