炼化企业抗风险战略

刘德佳

依据对国际、国内炼化企业所处的竞争环境的研究，炼化企业应当针对所存在的问题，加快炼油区域战略布局、装置结构、产品结构等方面调整；实施炼油化工一体化，规模化、差异化战赂；低成本战略；实施清洁生产可持续发展战略，在市场竞争中提高抗风险能力制定出适应自己的发展战略。

所谓企业战略管理，就是在研究环境变化和自身变化的基础上，确定企业将来的位置，并通过战略的制定和实施予以保证。

随着21世纪全球经济一体化的特征越来越明显，大型跨国公司加快了占领我国石油化工市场的步伐，国内石化市场的竞争日趋激烈，对国内炼油化工企业产生巨大的影响。若不认真对待，企业将面临市场份额减小、成本偏高、利润空间缩小、竞争能力不足等诸多问题．生存空间将更加恶劣。为适应新形势，提高企业抗风险能力，炼油化工企业有必要根据自身多年发展所形成的特点，在国际竞争日益激烈的今天，实现从被动适应性向主动适应性或创造性管理的转变，在市场竞争中提高抗风险能力制定出适应自己的发展战略并予以实施，对于炼油化工企业来说势在必行。

一跨国石油、石化公司近年来发展的主要战略举措

(一)跨国石油、化工公司之间的联合、兼并和重组步伐加快

近年来，在国际石油、石化市场上掀起了一场大规模的企业兼并、联合和重组浪潮，这并非因为公司出现危机而进行的危机重组，而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，通过强强企业间的合作、兼并和重组，形成了优势互补、强强联合的巨型石油石化公司，并达到了提升整体竞争实力、降低成本、提高效益的目的。

自上世纪90年代末期以来，世界大石油公司加快兼并、重组的步伐。1998年埃克森(Exxon)公司以722亿美元兼并了美孚(Mobil)公司，BP公司以480亿美元兼并了阿莫科

(Amoc)公司；1999年BP—阿莫科公司又以315亿美元兼并了阿科(Arco)公司，道达尔(Total)—菲纳(Fina)—埃尔夫(ELF)兼并完成；2000年雪佛龙公司(Chevron)公司以450亿美元兼并德士古(Texaco)公司；2001年菲利浦斯(Phllips)公司兼并托斯科(TOSCO)公司，接着又兼并科诺科(Cmoco)公司。

值得注意的是这些大公司的兼并重组，并不是危机重组，而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，其兼并重组后的效果有的十分明显。例如埃克森公司重组后年节支增效达2日亿美元，BP公司重组后年节支增效达22亿美元。

壳牌石油公司的业务主要分油气的勘探开发(EP)、石油炼制(OP)、壳牌化工(CP)3部分构成。壳牌石油在并购上似乎落后于其他的石油公司，通过交流了解，这主要是该公司的领导层认为壳牌在跨国石油公司中已足够大，有自己的竞争优势，壳牌主要在油品的销售环节与其他的石油公司有些油品互供的合作，通过利用其他石油公司的储运设施在油品中调和该公司的添加剂，然后供该公司的加油站，这样的合作在油公司间非常普遍，极有利于降低成本。从公司的重组与并购看，也有不成功的例子，主要原因是并购时不太清楚被并购的公司存在的真实风险，以及尝购后两家公司原有的企业文化带来的；中突。雪佛龙公司在并购德士古公司一家炼厂时就遇到非常尖锐的观念冲突。但是，并购后，原来公司的品牌都采取保留的形式，并购后的加油站仍为原来的商标，合并或去掉其中部分商标的的形式，只是公司对品牌的投入可能有策略上的变化。如EMON与MOBLE，CHEVRON与TEXACO，BP与ARMOCO都是如此。

(二)在产业结构调整中不断保持核心业务的技术优势

综观国际上知名的跨国公司，之所以在激烈竞争中立于不败之地，其主要原因是将资源逐步聚集到自身的优势产业上来，减弱非核心业务，专注最擅长做的业务，始终保持核心业务的技术优势。

这在石油化工方面表现得尤为突出。壳牌化工的发展战略中，特别重视的一点就是要在该公司所从事的领域里，做行业的领先者。该公司的决策者将产品系列定位在未来的5年内，如果该业务不能处于世界的前两位，不论其现在是否有盈利则采取转让。壳牌的产品销售模式定位是提供大宗化工产品，以最低的成本向工业客户供货，并不断地简化生产结构。据称，在其具有优势的烯烃衍生物产品系列中，自乙烯到化学成品，如果化学反应超过2个则不再保留该业务。在过去的几年中，壳牌化工的橡胶、树脂厂中的14个，出售了7个。壳牌公司认为其优势在于提供大宗的低成本产品，过长的产品链，必然会带来产品体积量的减少和成本的增加。在苯乙烯的业务领域，壳牌化工有其专有技术，并不断地强化其在苯乙烯单体生产上的优势。只提供苯乙烯的单体，其总量已达到全球销售量的50％，而且仍在投资建厂，其中包括中国的南海项目。壳牌在技术开发上的策略，主要为已有的产品寻找新的用途，由于新产品的开发投资风险较大，在这方面的关注较少。壳牌的战略思想是要将有限的资源和精力投入更具优势的业务。

(三)跨国公司对国外市场的扩张是全球战略之一

近年来，国外大公司看重最具有活力的中国市场，纷纷来华投资。如BP公司在上海的赛科工程，壳牌公司的惠州工程，巴斯夫公司的扬巴工程等，投资都很大，所建的装置都是世界级规模。中东、拉美和东欧等相对不发达地区，也是跨国大公司竞相进军的目标。

壳牌化工在其商务中心展示了该公司在全球的业务分布及各大洲的消费量分布及预测，以及未来几年的投资建厂计划。在他们的眼中，公司的发展规划定位于全球是非常自然的事情，市场范围就是全球。从各大系列的产品看，亚洲都是市场和消费量增长速度最大的区域，在亚洲的投资成为他们的重点考虑对象。向外扩张，夺取市场，是国外大公司全球战略的重要组成部分。

二我国炼化工业现状以及存在的主要问题和差距

(一)我国炼化工业位居世界前列

1998年中国石油、石化两大集团公司重组运行，我国炼化工业进入了市场化。两大集团在内部进行结构调整，实现了上下游、内外贸、产销一体化，增强了竞争力。在国际市场上，2000年4月，“中国石油”股票上市，以及2000年10月“中国石化”上市进一步推动了我国石化工业体制的根本性转变。

截止到2005年底我国原油一次加工能力达到3亿吨，同年加工原油2．7亿吨，一次加工能力超过日本，次于美国名列世界第二，二次加工能力位居世界第二，重油加工能力仅次于美国，名列世界第二；乙烯生产能达到786．5万吨，位居世界第三位；合成树脂产能2141．9万吨，合成橡胶150万吨，五大类合成树脂和

合成橡胶生产能力居世界第四位。

经过几十年的发展，我国炼油工业已形成较大的生产规模，管理和技术水平上大体接近国际水平。

(二)国内炼化企业存在的主要问题及差距

虽然我国炼油工业与过去相比已有长足的发展，但与国外发达国家相比，我国炼油工业仍存在不小的差距。主要表现在以下几点：

1．石化企业的布局过于分散，规模小

2005年全国炼油加工企业127家，原油一次加工能力达到3亿吨，但由于布局不合理，系统及装置不配套，实际可用加工能力只有2．7亿吨左右。18套乙烯装置遍布15个城市，布局过于分散。而美、日、韩等石化工业较为发达国家，石化工业布局相对集中，如美国休斯顿附近集中了2．5亿t／a的炼油能力和500万t／a(7座工厂)的乙烯能力，分别占全美国的30％和20％；日本的千叶有5座乙烯厂．生产能力240万t／a，占日本总能力的31％左右。

世界炼化工业向大型化、基地化、一体化方向发展，进一步提高产业集中度。2005年全世界炼厂平均规模约611万t／a，其中最大规模为4700万t／a，最大单套蒸馏能力1350万t／a，而我国炼油工业布局分散、规模偏小、结构单一。这一时期，我国炼油工业走了一条与工业发达国家相反的道路，资源浪费严重，经济效益低下，整体拉大了与国外先进水平的差距。

2．缺乏核心竞争力，技术创新能力不强

目前我国炼化企业的科研开发，仍以模仿为主，创新能力不强，缺乏核心技术。我国炼化工业的技术水平与国际先进水平相比存在一定差距，大部分炼厂和乙烯装置的能耗、物耗指标高于亚洲平均水平。

目前，国内炼油化工行业每年申请的技术专利数远小于国外公司在我国申请的专利数；国内自行开发的多数高新技术仅停留在小试或中试水平上，实现工业化的较少；新产品的开发缺少市场化机制，市场开发工作严重滞后，成果转化率低。另外，我国炼化工业的科技投入相对较少，科研开发经费不到销售额的1％，远低于国外大石油石化公司3％～5％的水平。

3．炼化企业产品成本高，资产利润率低

国内炼油企业的吨原油加工费比亚太地区平均水平高约20元人民币；国内某较好的乙烯企业单位乙烯操作费用比国外高出200～400元；我国炼化企业人数是规模相当的国外公司的数十倍，劳动生产率低，2005年国内炼化企业的资产利润率仅为2％左右，远低于国外大石油石化公司6％～9％的水平。

4．缺乏国际贸易经验，难以适应国际炼油化工市场的变化

长期以来，我国炼油化工的生产和营销，基本上是封闭式运行，没有融入国际贸易的大环境。国际油价的跌右起伏，将对我国石化企业的生存发展带来很大风险。因此，掌握国际贸易“游戏规则”就显得十分重要。

三提高企业抗风险能力，切合实际制定发展战略

(一)必须加快炼油区域战略布局、装置结构、产品结构等方面调整

据预测，未来20年我国石油石化产品需求仍将保持较高增长速度，2020年成品油需求量将为2000年的2．3倍，三大合成材料需求量将为2000年的3．2倍。

我国炼化企业的生产和流通成本较高，赢利能力不强，影响了国际竞争能力。另外我国炼化工业发展受到资源短缺制约，利用国际油气资源面临复杂多变的风险。一是国内油气产量不能满足需要，发展炼化工业面临资源短缺的制约。二是科技进步步伐加快，技术市场的竞争更加激烈。三是日趋严格的环保要求，给我国炼化工业的发展带来巨大的成本压力。

我国炼化工业要提高国际竞争力，抗市场风险能力，必须加强结构调整。

1．加强炼油区域战略布局调整，形成与区域经济相协调的发展格局

根据未来我国原油资源构成和石油产品需求状况调整炼油布局。布局调整要与4大都市区的经济发展相协调，遵循靠近消费市场的原则，充分考虑资源供应的充足和便捷，并尽可能立定于现有炼油厂的改造和扩建。有计划地建设一批重点骨干炼油化工基地。东部沿海地区炼化企业通过改扩建，建成若干个千万吨级骨干炼油企业。使其具备较强的国际竞争能力：东北和西北地区的炼化企业充分利用俄罗斯和哈萨克斯坦进口原油资源，形成若干个各具特色的炼油企业：长江中上游及内地炼化企业。要实现原油运输管道化，降低原油运输成本和原油消耗，提高品质，满足区域市场需求。通过上述措施，力争2020年前形成环渤海湾、杭州湾和珠江三角洲等地区的炼化工业区，形成与区域经济协调发展和配套的基本格局，达到世界一流水平。

调整化工布局，提高产业集中度。采用先进技术加快现有乙烯及其下游装置的改造和合资项目的建设进程，使之赶上化工新周期的上升阶段，实现有效发展：加快镇海、天津、武汉等大型乙烯项目的前期工作，使之成为具有世界级规模的炼化一体化生产基地，提高产业集中度。

2．调整炼油装置结构和产品结构，适应资源结构和市场需求变化的需要

调整装置结构。针对炼化企业存在的深加工能力不足，高辛烷值组分生产能力低，加氢裂化、加氮处理和加氢精制能力不足以及化工轻油产量满足不了未来发展需要等问题，要增加深加工装置能力，优选深度加工方案和工艺，提高轻质油收率；增加催化重整、烷基化和异构化装置能力，增产高辛烷值汽油组分，适应汽油质量升级和出口的需要：增加加氢裂化、加氢处理和加氢精制装置的能力，满足含硫、高硫原油加工和清洁燃料生产的需求；对于炼化一体化的企业，通过优化原油构成，增炼轻质原油，建设和扩建加氢裂化装置，增产化工轻油。

调整产品结构。以市场需求为导向，保持合理的柴汽比和高标号汽油、车用柴油在产品中的比例；重视润滑油和石蜡生产，调整基础油结构，提高高档润滑油比例。化工要突出特色．调整产品结构。合成树脂、合成纤维、合成橡胶要在巩固通用产品市场占有率的同时，提高专用树脂产品、差别化纤维特别是功能化纤维和产业用纤维及橡胶新品种牌号的市场占有率，满足相关行业的发展需要。

3．发展车用替代燃料和天然气化工，适应资源和市场需求变化

据中国工程院“我国可持续发展油气资源战略研究”课题组预测，2020年我国汽车保有量将从2003年的2400万辆左右增加到1亿辆左右。如果不有效引导和控制，数量还会更大。届时我国车用汽、柴油需求量将占全部汽、柴油需求总量的65％。车用替代燃料主要包括液化气(LPG)、压缩天然气(CNG)、天然气合成油品(GTL)、煤直接或间接液化产品、以煤或天然气作原料合成的醇类和醚类、从农作物生产的乙醇汽油、

以生物质为原料生产的生物柴油以及用作汽车动力的燃料电池等。欧美和日本都把天然气作为替代燃料的主要来源。目前，我国在四川、重庆、北京、上海等城市都有压缩天然气和液化气汽车，也取得一定的推广经验。随着西气东输天然气管道的建成投产和其它天然气管网的延伸和建设，将为汽车提供更为有利的加气条件，可以积极推广使用。车用乙醇汽油经过两年多的试点，证明技术可行性。目前我国已经在黑龙江、吉林、辽宁、河南、安徽等省扩大试点，但需要进一步降低生产成本，提高经济效益。对于天然气合成液体燃料(GTL)，国外在技术上已日趋成熟，我国应加大研发力度。应在技术经济基本可行的条件下，先做示范性工业试验。二甲醚虽属清洁替代燃料，但因其成本高缺乏竞争力。甲醇做汽车燃料需要有专用发动机、相应的储运设施和安全防护系统。发展生物柴油对保护环境有利，但需解决原料来源和降低成本问题。燃料电池作为汽车动力是发展方向，但要工业化尚需进行大量研发工作。

全球天然气资源丰富，目前国际上天然气利用已开始向天然气化工发展，在产地附近充分利用天然气资源，建设合成氨，尿素、甲醇、醋酸以及由甲醇制取乙烯等低碳烯烃相丙稀等生产装置。我国应加快天然气化工利用的技术开发，争取早日形成具有国际竞争力的天然气化工产业。

(二)实施炼油化工一体化，规模化、差异化战赂

炼化一体化的内容很多，形式可以多种多样，因地制宜、因厂制宜可以充分发挥一体化优势，提高市场应变和竞争能力。

据分析，炼化一体化可使炼油厂25％的产品变成附加价值较高的石化产品，资金回报率可提高2％～5％。对于大型石油化工企业，实现炼化一体化．有利于原料优化配置和资源综合利用；可以简化水、电、汽、风、氮气等公用工程，节省投资和运行费用；可以减少库存和储运费用；可以根据市场需求，灵活调整产品结构，提高资金回报率。美国墨西哥湾沿岸地区9座炼化一体化企业，每年可获取5000万美元以上的协同效益。

我国发展石油化工缺少乙烷、丙烷等气体资源，也缺少凝析油等轻烃资源，因此，必须主要依靠原油加工提供炼厂气、轻质烯烃、石脑油以及加氢裂化尾油等资源。目前正在建设的广东惠州1200万吨／年炼油和80万吨／年乙烯一体化项目，与基础方案相比，可节省建设投资6．09亿元，总成本费用降低6700万元，利润总额提高6671万元，单位加工费降低4．76元／吨，单位利润提高3．87万吨／年，税前投资内部收益率提高0．73％，税后提高0．55％。据预测，2005年我国乙烯生产能力将达到至少700多万吨／年，国内提供的化工轻油满足率仅为90％；2010年乙烯生产能力达到1400万吨／年，化工轻油满足率亦为90％；2020年乙烯生产能力达到2200～2400万吨／年，化工轻油满足率将降至80％左右。我国发展乙烯工业离不开炼油工业的发展，大型乙烯装置必须有大型炼油厂与之相配套。炼油厂的原油选择和装置结构应适应最大量提供优质乙烯原料和芳烃原料的要求，如应尽可能加工轻质石蜡基原油，以在提供乙烯原料的同时又能多产优质的芳烃原料。此外，应建设大型加氢裂化装置。加氢裂化轻石脑油既可以调合车用汽油，又可做乙烯原料；重石脑油是优质催化重整原料，可以生产高辛烷值汽油组分，也可生产芳烃(BTX)，进而生产对二甲苯和PTA：中间馏分可生产优质喷气燃料或低凝超低硫柴油；尾油是较好的乙烯原料。所以，加氢裂化是紧密连接炼油和化工的重要的桥梁装置。

特别是RIPP开发的DCC-I型工艺，丙烯对催化裂化进料的收率高达18％～21％。此外，RIPP开发的MIP、MIP-CCP、MGD工艺，洛阳石化工程公司开发的FDFCC工艺，石油大学(华东)开发的飞RFCC工艺，除具有降低汽油烯烃功能外，均可以同时增产丙烯。GraceDavison公司开发的催化裂化多产丙烯助剂(OlefinsMax)已在世界50多座工业装置上使用，丙烯收率达9％～10％，据称如对压缩机和产品回收系统进行适当改造，丙烯收率还可达到15％～20％。国内RIPP开发的MMC高丙烯选择性的催化裂解催化剂MP031、提高液化气中丙烯浓度的助剂，洛阳石化工程公司开发的此LPI～1助剂等均可显著提高丙烯产率。这些多产丙烯的工艺、催化剂、助剂的推广应用，已成为近几年炼油企业挖潜增产的有效途径。

催化裂化装置如果附近有乙烯装置，可将干气送到分离分凝装置(ARS)回收乙烯。炼油厂乙烯除与苯烃化生产乙苯外，将催化裂化装置中稀乙烯进行中冷吸收分离，再与正丁烯易位反应制取丙烯的工艺正在进行工业试验，很可能成为炼厂生产丙烯的一条新工艺路线。实施炼油化工一体化，实施规模化(大公司、大集团)、差异化(特色化产品路线)战略将会提高企业抗风险的能力，提高石化企业的经济效益。

1．对于规模小的企业，在炼油化工一体化进程中应注重的几项工作：

(1)在炼油加工副产品中寻找切合企业发展方向的石油化工产品作为入口，围绕C₂、C₃、C₄、C₅等原料资源做文章，加强研究开发项目的市场调研与论证，以市场为导向，制定与企业发展相适应的中长期规划和近期规划，以减少决策风险。

(2)在产品开发过程中应注重产品路线的研究，充分考虑产品的技术水平、成熟度、市场前景、清洁生产以及生产过程中的催化剂研制等问题，确保项目能顺利地实施。同时，这种产品要能成为系列化产品的龙头，为后续系列产品的研制与开发提供良好的基础。这可以减少投资中的项目实施风险。

(3)适应入世后的新形势，提升企业竞争力尤其是核心竞争力，谋求持续发展。企业应在管理创新、成本控制、研发能力这3大基本要素上下功夫，形成自主知识产权、自主品牌；应注意在石化产品的原料处理、催化剂研制与应用、产品分离等技术上取得领先于行业内的最新技术，获得较强的核心竞争力。

(4)在企业达到一定规模后，积极实施大公司、大集团战略，增强规模经济和范围经济的优势，使企业在一定的区域范围内处于竞争优势地位。

(5)在基础竞争力上下功夫．注意培养标准化等专业人才。提高参与国际竞争的能力。除ISO9000、HSE等基础体系认证外，企业还应主动通过SA8000、ISO14000等标准认证，确定产品合理的价格体系和环境保护体系，从而更好地参与全球经济的平等竞争，免受国外“反倾销”、“保护措施”等保护措施的阻击。

我国炼化企业成本高、抵御市场风险能力差，如何在低油价条件下生存发

展，是需要长期面对的问题。低成本战略是在控制内部成本，降低财务费、人工成本等基础上，从微观、中观到宏观所进行的全方位、多层次、多角度的一系列系统工程，低成本战略已经成为一种理念和文化，渗透到其经营运作的方方面面和各个领域，使企业的运行成本明显低于主要的竞争对手。

一是加强投资控制，提高投资效益。打破按储量、产量确定投资规模这种粗放型的投资运作模式，建立以投资回报率为中心的投资决策机制。

1．实施技术创新战略，在企业内部探索建立技术创新机制降低成本

技术创新是降低生产成本．提高产品竞争力的关键。

努力形成“市场——科研——生产——市场”的技术创新机制，加大协调力度解决技术创新过程中科研与生产、市场脱节问题，有机联合生产、科研、销售各方力量，并通过工程设计开发，形成可以产业化的核心技术，将科研成果迅速推向市场．转化为现实生产力。形成有效的科技开发激励机制，研究科研成果转让计价方法，在企业内部形成规范的技术转让管理办法。完善科研成果转化的奖励制度，提高广大科技人员技术创新的积极性。

强化科技管理。严把立项关，并根据市场、效益和发展前景及时对项目做出调整，努力克服课题分散、资金分散、人员分散和低水平重复的问题。要加强科研资金的管理。强化科研成本核算，鼓励节约开支，千方百计降低研究成本，提高资金使用效率。教育科技人员树立专利意识，学会应用专利法律手段，保护自己的知识产权。研究开发过程中要及时进行专利查询。加强专利技术的保密管理，进一步加强侵权分析和专利策略研究。

2．实施市场营销战略，尽快建立高效的市场营销网络，降低营销成本和流通费用

(1)网络营销

随着计算机国际互联网的广泛使用，生产厂家和消费者可以直接在网上交易，这就是网络营销。直接交易过程的出现，使中间商地位大大减弱，同时使无纸操作成为现实。企业要跟踪信息技术发展的最新动向，建设自己的营销网络系统，降低销售成本，并及时掌握产品的市场情况，对有关变化迅速做出反应。在加油站探索信用卡付款方式，方便客户加油，简化付款手续。

(2)直复营销

直复市场营销起源于美国，通常被认为是无店铺营销的组成部分。直复市场营销是指“为了在任何地方产生可度量的反应和达成交易而使用一种或多种广告媒体的相互作用的市场营销体系”。直复营销的发展可以带来营业费用的节约，顾客不必走进商店即可购物，省去了相应费用；直复营销有利于销售者为顾客提供更佳的服务，而这正是现代消费者所不断追求的，直复营销由于强化了信息的双向沟通，因而有利于强化销售与购买者的关系。

以美国为例，直复营销实现的销售额约占整个零售额的60％，一个美国人平均每年收到400封直接邮件广告。

(3)实施财务及资金战略，减少财务成本和投资费用

市场竞争主要是产品的竞争．关键是价格的竞争，而成本是价格的基础，因此保持产品的低成本是企业在竞争中保持优势的关键因素。加强成本费用管理，一是要加强宣传，严格考核．提高员工自觉参与成本管理的意识；二是要建立成本费用跟踪监控和考核激励机制，成本控制要突出重点，加强过程监控；三是认真做好财务分析，及时发现并解决资金运转中存在的问题。

加强资金管理，建立资金运作新机制。在固定资产投资方面，严格按照投资计划控制规模，加强预决算审计；在营运资金管理方面，努力降低存货和应收帐款的占用，提高流动比率和速动比率，提高资金使用效率。

(4)实施可持续发展战略，实现清洁生产，发展清洁生产技术，生产环保产品

炼油化工企业实现清洁生产，最主要的是采用清洁生产工艺和无毒无害原材料(包括催化剂、添加剂、溶剂、助剂等)，从源头上消灭或减少污染物的产生和排放。例如，用加氢工艺代替酸碱洗精制，可节水75％，COD减少97％。用分子筛代替AlCl，作为乙苯装置的烃化催化剂，可根本上消除氯化氢的产生和排放等等。

我国炼油企业“三废”治理水平与发达国家相比存在较大差距。国外炼油企业加工吨原油用水量一般在0．5吨以下，排水量在0．2吨以下，有的已达到零排放。国外工艺加热炉普遍使用低硫燃料并采用低NO，燃烧火嘴，特别是对催化裂化装置再生器颗粒物排放已进行控制。我们要从源头抓起，减少用水和用汽量，抓好一水多用，提高水的重复利用率；实行清污分流，污污分治，提高循环水的浓缩倍数和污水处理深度，逐步提高处理后污水回用率。

炼化企业在生产经营中要强化环保意识，开展以消除和减少产品对环境影响力中心的生产经营活动。一是努力开发环境友好的产品，炼化企业注重生产清洁燃料，如清洁汽油、清洁柴油等产品；二是要重视“绿色”包装，努力降低产品包装及残留物对环境的影响，使之符合“可再循环、可生物分解”的要求。

参考文献

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[2]张德义，近年来世界炼油工业发展动态及未来趋势，当代石油石化2005，13．(8)1 0—11

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[4]周林洋．国外大公司的低成本战略．金山企业管理，2006－1，26－27

(作者简介：刘德住，高级工程师，现任中国石油前郭石化分公司总经理。)