方正集团：组织变革者的赢家之道

陈　明　封智勇　余来文

坚持原创高科技技术的发展道路是方正的灵魂

建立稳定团结的领导班子是方正长治久安的核心力量

健全与核心观念相匹配的企业管理制度是方正基业长青的保证

方正集团由北京大学于1986年投资创办，它是在中国改革开放的浪潮中成长起来的著名高科技企业，拥有6家在上海、深圳、马来西亚及香港交易所上市的公众集团公司以及遍布海内外20多家独资、合资企业，员工15000余人，名列首批6家国家技术创新试点企业之一，500家国有大型企业集团之一，120家大型试点企业集团之一。多年来，方正集团坚持以肝为主业，主导产品方正电脑继续保持强劲的发展势头，稳居国内前两名的市场地位。并有选择地进入到通信、金融、医药等传统行业，主动寻求跨越式发展，将方正做实、做强，已经成为一个技术型、创新型、国际化的企业集团。

近日，在某商业杂志报道栏目有一条消息“谁将入选10大商业标杆的背景资料”，从中能清晰看到方正集团也名列其中，这也正如2005年新方正所提出的“中国的方正，我们的方正”新口号一样，方正集团之所以能取得如此辉煌的成就，一方面，方正集团依托北大强大的技术科研势力作为后盾；另一方面，与方正集团新的掌舵人魏新所力推的管理架构大变革密不可分。

一、新方正的战略与变革

2005年初，新方正提出“中国的方正，我们的方正”的口号，一定程度上体现了新方正全新的战略思路。在这一切管理架构重组中，最大的组织变革推动者莫过于其铁腕掌舵人魏新先生，这个曾被一位国家领导人称为“四不像”的人，即不像教授、不像军人、不像企业家、不像他实际的年龄。然而，正是由于这个“四不像”魏新的存在，方正集团才能实现一次次的组织变革。

方正：方方正正做人，实实在在做事。

在方正集团执掌大权的任期中，魏新取得了成功的角色换位，既完成了个人的职业大转变，又亲手实现了中国最为复杂的特大国有企业集团的组织变革。魏新也曾说过“方正的变革与个人的转型是同时起步的”。作为方正组织变革积极支持者的魏新董事长，一上任就把矛头指向公司的深层问题，具有企业家超人的魄力和勇气，大胆做出了个人的三大承诺：绝不谋求个人的私利，也会坚决反对和制止任何人将个人私利凌驾于公司利益之上；绝不拉山头、搞帮派、结党营私，也会坚决反对和制止任何人搞企业政治斗争、内部斗争；竭尽所能和同事们一起努力工作，把自己的全部能力和精力奉献给方正。这种做事先做人，正人先正己的作风也正是方正企业文化所宣扬的“方方正正做人、实实在在做事”的精神体现，也为以后方正集团一系列组织变革下了最大的决心。

方正集团董事长魏新的战略家远见卓识和企业家的创新务实，改造自己的同时，也改造了方正集团，最后，打造成了如今日新月异的新方正。这也正如作为董事长的魏新，在新方正集团的新战略、新变革的发言中将方正的战略思路概括为：加强统一的新方正集团形象，走专业化基础上的多元化发展道路。坚持发展以IT的高科技产业的同时，结合金融资本，选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展，将方正做实、做强、做大，使方正集团成为一个国际化的企业集团。方正的发展，始终以技术为主线，以创新为动力，高举高科技的旗帜，坚持不断创新。方正的发展战略，从制定到实施，坚持“一个原则，五个统一”的思想。即一个原则就是控制权上移，经营权下放；五个统一就是统一财务管理、统一投资管理、统一人事管理、统一品牌管理和统一内控管理。

方正集团在新战略中，不仅强调一个核心(即原创技术)，而且还要务必注意两个轮子(即产业与资本)。一方面，把方正集团打造成拥有原创技术的高科技企业；另一方面，通过多元化扩张和资本运作来打造新方正。总之，新方正的新战略强调方正的多元化之路。随之而来的是方正所打造的我国组织变革之典范。

二、方正集团的组织变革

新方正集团之所以能脱胎换骨，取得骄人战绩，离不开以魏新为核心管理层所力推的组织架构变革。

1．方正科技三次大的调整

1999年10月，魏新调任当时北大常务副校长，成为方正集团董事长闵维方的助手，正式进入北大方正集团。2001年10月，闵维方因就任北大党委书记，离开方正，魏新接任方正集团董事长。期间，魏新花了很多时间在观察，研究资料。为以后的变革做了充分的准备。由于方正集团原来的管理体系比较庞杂，集团对于下属公司缺乏掌控力，各公司之间在业务链条上也欠缺相应的衔接。遵循先简后繁，先易后难，先有形后无形的做事原则，魏新首先开始了对方正科技的全面调整。2001年10月，魏新以方正科技为试点，进行了大规模的机构重组。一方面，将方正科技的核心理念体系进行建设以及对企业文化重新塑造；另一方面，建立和企业文化相匹配的一套运营管理体系以及一系列管理工具。具体为以下三步骤：第一步，调整公司架构。搭建了几个业务平台，把财务、人事统一起来，财务统一体现在把下属各个公司的财务收到上市公司来，考评也是由上市公司来考评，控制权上移，规范运营。第二步，重塑企业文化。公司首先确定了核心理念体系，大致确定了六个核心理念。阐述了企业文化的含义、为什么发展企业文化和怎么发展企业文化。第三步，与重塑企业文化相适应，建立了一套与之相匹配的运营管理体系。这个匹配体现在具体操作上。

方正新战略突出两大清晰——管理结构清晰产业结构清晰

这个阶段，魏新董事长开始对原有架构进行大规模调整。原来方正科技的总部在上海，但是其核心业务都在方正电脑公司，上市公司对电脑公司几乎没有控制。魏新把原来方正电脑公司大而全的业务格局打乱，按照上市公司治理架构进行重组。根据业务的区分，建立了几个平台，财务垂直、人事垂直等，其实就是把控制权收上来了，正是“控制权上移，经营权下放“的试运行，希望能够让公司管理透明，运营进一步规范。经过两年的变革试点，方正科技已进入良性的运转轨道，并取得了市场的巨大成功。魏新也开始在谋划整个方正集团的管理架构的变革。

2．方正集团组建四大控股公司，解决产权不清问题

在方正集团董事长魏新看来，企业有两种模式：一种是像IBM、微软那样的专业型公司；另一种是像GE这样的多元化公司。而魏新更欣赏的却是通用电气的模式，认为短期内方正集团要做扩张性的专业化公司是不可能的，而是走专业化基础上的多元化道路。但是，魏新认为未来的方正集团不是像GE的多元化模式，也不是像三星一样多元技术模式，而是要像高通、英特尔一样，成为具有原创技术的企业，最后，魏新在方正集团开始走以肝为主业的专业化基

础上的多元化扩张之路。2003年5月，正式收购苏州钢铁集团；同年7月，入主西南合成制药；最近又拿下武汉正信投资。一年之内接连出手，在IT之外布下钢铁、制药、金融三粒棋子。

2004年将是方正集团战略重组过程中最为关键的一年，魏新表示，2004年的方正集团将完成四大产业控股集团的重组，其中包括方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团。而此次战略性的产业整合，突出了两个“清晰”。方正集团加强了对下属公司的调控能力，改变过去资源分散的一盘散沙状况，整合了集团资源配置的整体效益。只有这样，方正才能坚持发展肝领域的具有原创技术的产业。

魏新认为新组织架构在将“控制权上移，经营权下放”的同时能有效地做到5个统一：财务统一、人事统一、投资管理权统一、品牌推广统一、内控统一。按照魏新的解释，在今后的方正集团领导着眼公司全局的把握与控制，而经营权全部下放到各个子公司。在这次方正集团管理架构变革中，方正确立了新战略为一个核心(原创技术)，两个轮子(产业和资本)的战略方向，三大系列(IT、金融、传统行业)、四大集团(方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团)的产业架构。方正集团被定位为拥有原创技术的高科技企业，发展方向是：IT业、传统行业、金融业。

3．方正的四大控股集团的架构

第一，方正产业控股集团，把硬件、制造类的公司都囊括进去，包括方正科技，苏钢集团、西南合成以及做3G标准开发的方正连宇通信。

第二，方正金融控股集团，以武汉证信为主体，把方正所有金融类的资产都放到其中，如浙江证券(现已更名为方正证券)武汉证券、成都商业银行、武汉国投等。

第三，方正控股集团(即香港方正HK418)主要以软件为主，贸易方正电子、方正奥德、方正数码等。

第四，方正投资集团，主要负责方正的一些投资项目，包括方正宽带、桑德环保等。

2005年4月25日，方正集团新形象、新战略、新业绩媒体说明会的胜利举行，特别是北大方正灵魂人物王选教授喜获新业绩对以魏新为核心的方正管理层的寄语，是对方正的这次组织变革的充分肯定。其中王选提到三点值得我们关注，第一，坚持原创高科技技术发展道路是方正发展的灵魂；第二，建立了稳定、团结的领导班子是方正长治久安的核心力量；第三，建立健全与核心理念相匹配的企业管理制度是方正基业长青的保证。最后，王选也表示积极支持，对于方正集团董事会确定的走专业化基础上的多元化发展道路。

“此次进行产业整合的目的，即两个清晰：第一，使集团自上而下的结构非常清晰，使集团各职能部门的管理模式和管理架构清晰化；第二。为了使行业方向更加清晰。一定要坚持以IT为主业，一定要坚持发展有自主知识产权具有原创技术的产业，至于方正具体产业架构，方正集团执行总裁李友所说的产业整合突出两个清晰：管理架构清晰化和产业结构清晰化。

现在，方正集团正将旗下业务重组为四大控股集团：产业控股集团、金融控股集团、软件控股集团、投资控股集团。方正集团的产业发展有三大方向，IT、金融和传统行业。以IT高科技产业为主，传统行业及金融行业为辅，这是因为IT产业目前占据整个集团的比重在70％左右，包括软硬件业务在海内外市场销售收入约150亿元。并且是基于产业发展方向，方正集团的业务布局基本完成。

三、方正的五大事业部制组织架构

2005年方正的新口号“中国的方正，我们的方正”的推出，其背后反映了新的一年，方正管理框架的再次变革，也就把去年还在力推的四大控股集团的产业架构被刚出炉的五大事业部制所取代。

据报道，方正2005年初开始将集团的整个产业划分为IT硬件、肝软件、医疗、医药和综合等五大事业部。其中，IT硬件事业部包括方正科技、方正数码等企业；IT软件事业部包括方正电子、方正奥德等相关子公司；医疗事业部包括国际医院等医疗企业；而医药事业部包括西南合成、大新药业；综合事业部主要包括苏铜、方正证券等企业。新方正组织架构除了建立五大事业部外，还建立了与事业部并列的资金管理部、财务管理部和贸易管理部等，以加强集团对旗下数十家子公司的集中控制，而事业部制让集团的主业发展方向更加明确。

虽然方正集团涉及十几个行业领域，但构成集团业务主体的还是间这两大事业部。IT软件事业部是以方正拥有的激光照排技术为主体，包括方正软件、方正控股等公司；肝硬件事业部是以PC业务为核心，向产业链的高附加值环节移动，基本形成PC、多层线路板、芯片的产业架构。按方正集团内部的说法，这一系列调整的最终目的就是要实现现在整个方正集团推广贯彻的“一个原则和五个统一”。方正集团董事长魏新认为，只有做到了“一个原则和五个统一”，才能说方正真正具备了企业的核心竞争能力。

未到一年的时间，方正的五大事业部已经取代四大控股集团的架构。事实上，四大控股集团的架构一直以来都只是停留在战略规划的层面，根本没有真正运作。随着方正集团五大事业部的推出，方正集团新的组织架构也就相应成立。相关人士普遍认为，以五大事业部替代四大控股集团，一个好处是更加突出主业，确立肝和医疗、医药在集团整个产业中的位置，另一个就是五大事业部把相关产业划分到一块，在架构上将更加清晰。

总之，魏新一方面开始新的战略部署，制定出“走专业化基础上的多元化道路”，一方面大力调整企业的业务架构，组织管理架构和推进企业文化的建设。

方正企业文化建设方面始终围绕两大核心理念即持续创新和方方正正做人，实实在在做事。经过近20年的发展，作为国内少有的拥有自主知识产权的高科技企业，方正已经深深地打上了自主创新的烙印。不仅如此，方正通过多次组织变革，新方正的管理架构已经成型。方正已为我国新时代企业变革树立了典范，值得我们研究。

(作者单位：1．陈明，江西财经大学工商学院2．封智勇，暨南大学管理学院3．余来文，江西师范大学商学院教授、深圳市远望谷信息技术股份有限公司人力资源总监)