抢占市场空白 中小企业可得悠着点

王海鹰　范明刚

“方便米饭！啊呀！别人没做过，机会来了！！”经营小食品厂七八年的孙老板血脉贲张，自认为发现了市场空白点，他请专家论证，厚厚一摞资料显示：此项目还没有人做过，市场前景广阔，可行。孙老板仿佛看到了一条金光大道，时间就是金钱，行动吧！可几十万家当投进去，产品合格，使用方便，宣传、推广也做了，但是产品却没卖出多少，连本钱都没有收回来。“方便米饭”不是市场空白吗？方便面那么火，怎么方便米饭就没人要呢？孙老板困惑了……看来，要想抢占市场空白，做到人无我有，绝没有想像的那么简单。

抢占市场空白前先“照照镜子”

老板们都自认找到了市场空当，但在行动之前，应先考虑下面几个问题：

一、认准的市场空白，消费者容易接受吗，迫切需求吗？

上海一家企业看准了消费者冬天穿厚衣服感觉臃肿，不潇洒，市场上超簿保暖服装很少且保暖性能差这一市场空白，推出超簿型保暖系列服装。由于利益点明显，消费者接受快，迅速打开了市场，短短几年就做到几个亿的销售，等其他企业甚至一些行业巨头纷纷跟进时，这家企业保暖服装的市场地位已牢牢确立,成为行业领导者，在资金、品牌、网络等多方面都具备了较大的竞争优势。

消费者对暂时用不用都无所谓的产品，观望时间长，但中小企业耗不起，一旦涉及，往往易陷入泥潭不可自拔。中小企业适合捕捉利益点明显，消费者易认可的市场空当，迅速切入、稳步成长、拉开差距。

二、巨头都没吃的“螃蟹”，小企业，你能贸然吃吗？

新疆一个生产葡萄酒的企业，深知自己的实力远远不能与张裕、王朝、长城等行业巨头抗衡，但他们通过市场调查发现，高价位的红酒这几个行业巨头都没有涉及，心中一阵窃喜，这不是人无我有的突破点吗？在一阵紧锣密鼓的筹备后，重点推出了高价位的红酒，但进入市场后周转很快就不灵，企业陷入困境，后来才发现，此价位的红酒完全是洋酒的天下，虽然这些洋酒在国内没有什么知名度，但洋酒比国酒好的观念根深蒂固。高品位、高价位的红酒，连国产红酒的行业巨头们都不敢贸然介入，而这家企业却认为这是一个市场空当，一头就闯了进去。

狮子没动的猎物，狐狸就贸然吃了，不怕猎物有毒吗？不怕旁边守着猎物的狮子吗？

三、市场启蒙教育的重任，小企业，你担当得起吗？

什么是VCD，VCD与录像带相比有哪些好处，安徽万燕，世界上第一个生产VCD的企业，花大力气做足市场启蒙教育，将VCD这棵果树培植成熟，但等到采摘果实时却精疲力竭，失去了后劲。因为在培植果树时只有投入，抽尽了资金却回报甚微，万燕成了“出师未捷身先死”的开拓者，被以逸待劳的后来者们一拥而上，直接摘取了胜利果实。

在投入大量资金做市场启蒙后，一旦别的强势品牌介入，若无法与他们竞争，那前期市场启蒙教育就是“竹篮打水”了。可口可乐、雀巢咖啡可以在中国市场上先做启蒙教育，紧咬牙关几年不赚钱，做成第一品牌，但小企业这几年不赚钱自己亏得起吗？所以，研究好启蒙教育周期和投入启蒙教育费用问题，再“下手”也不迟。

四、审视自己的内部营销环境，小企业，你能与环境机会适应吗？

当年传说中的牛郎若不是神仙老牛的事先提醒和河边的准确判断，恐怕他就不是作为千古情圣流芳百世，而是成为偷看仙女洗澡的千古流氓而遗臭万年了。并且以牛郎这样的“企业”，最后也没能消受得了七仙女这样的“市场机会”，还是以悲剧告终。VCD是一个绝对值得投入的环境机会，后来市场发展之火暴也证明了这个环境机会的正确性，但环境机会真的就是万燕VCD的企业机会吗？没有认识到什么是企业的最佳机会，万燕最终陷入了不是机会的“机会”而不能自拔。企业营销组织架构、销售队伍素质、市场营销观念、资金实力、融资能力等，是否满足这个环境机会所需要的观念投入、人力投入、管理投入、资金投入。摸一摸自己的口袋、照一照镜子，看看自己是否有综合实力追求这个“机会美女”。即使追到手后能否顺利消受，不至于追是追上了，但因为竞争激烈，最终搞得人财两空。

抢占市场空白，选准产品是关键

抢占市场空白，产品是重中之重。产品选择不当，劳民伤财、代价惨重，产品选择恰当，轻松赚钱、快速发展。选择产品有五项基本原则，只要缜密研究，就一定能正确判断，既抢占了市场空白，又“抱得美人归”。

原则一：选最舍得也最易花钱的人能买的产品，推广难度小

同样是女性消费群，卖给二十岁女孩的产品和卖给家庭主妇的产品的推广难度可不一样，二十岁的女孩刚刚参加工作，上学时手头不自由，好容易有了薪水，压抑已久的购买欲望就会汹涌而出，花钱一般都无计划性，导致这一群体的产品推广难度小，付出代价小。而家庭主妇上有老下有小，精打细算，理性购买者居多，针对家庭主妇的产品被接受的难度就较大，产品推广付出的代价也相对较大。

看到市场空白后第一步要做的，就是要清楚该产品卖给谁，产品的目标消费群是否是最舍得也是最容易花钱的一个群体，如果是，产品的选择就走对了第一步，还要考虑选择下一步。

原则二：选需求程度最迫切的产品，启动市场容易

消费者购买产品，其实是购买产品能带来的好处，也就是产品的利益点，但消费者对利益点的需求程度一般有三种，即：迫切需要型、一般需要型、可有可无型。

迫切需要型是指消费者对产品所提供的利益点需求十分迫切。美毓睫毛速生膏在市场推广时发现，女人都认为睫毛长比睫毛短美丽，并且都非常迫切地想让自己的睫毛长一点，从表面上来看，这种产品属于迫切需求型，但通过实际操作发现，虽然女人都认为睫毛长比睫毛短美丽，但也不认为睫毛短是一个缺陷，所以这种产品反而属于一般需求型产品，在定价时就不能按照迫切需求型的产品进行定价，但如果消费者认为某一问题是个缺陷，如，脸上有疤痕，如果能为消费者提供解决问题的产品，那就属于迫切需求的产品。一般需求型产品有女性的化妆品，男性的补肾类保健品等。可有可无型就是产品所提供的利益点对于消费者而言无所谓，有也行没有也行，很多在市场上滞销的产品都属于这种。如目前市场上的一些功能性饮料、提高精力、免疫力的保健品等。

迫切需求型的产品是首选产品，只要方向正确，往往像干柴烈火一样一点就着，很容易启动市场，且付出的代价较小。一般需求型的产品也可选择，但要充分考虑选择产品的其他几项原则再综合决策。可有可无型的产品千万要慎重，最好不要沾上，否则，易陷入泥潭不能自拔。

原则三：选心理属性与利益属性都合适的产品，由企业实力决定

产品的心理属性有三种，即感性商品、理性商品以及介于感性与理性之间的商品。所谓感性商品，即消费者在购买该产品时的消费心态是不需要深思熟虑即可达成购买的产品，如小食品、饮料以及一些价值较低的产品，所谓理性产品，即消费者在购买该产品时的消费心态是很谨慎、需要经过深思熟虑才会做出购买决策的产品，如药品以及一些价值较高的产品（电器、汽车等）。介于感性与理性之间的产品如一些特殊的功能性化妆品和保健品等，选择感性产品还是理性产品，关键要看企业自身实力以及该产品所处的行业发展阶段，再结合上述几项原则综合考虑。

产品的利益属性就是判断该产品属于长线产品还是短线产品，如果你是一个实力较小的企业，最好能选择一些短线的感性产品以获得原始资本的快速积累，如果你是一个相对实力较强的企业，可考虑一些长线的理性产品从容发展。

原则四：选历史时机最恰当的产品，看准了再上

一个行业的市场发展一般会经历以下几个时期，混沌期、启蒙期、跟风期、混战期、平定期。

混沌期，即本行业的市场推广与竞争都处于粗放型的状态，大家的竞争意识普遍不强，无论是产品、包装、通路、价格、广告、品牌都处于“西线无战事”的混沌状态；启蒙期，即有先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较粗放的巨大机会，开始着手从各个方面整合产品与品牌资源，由于竞争对手普遍较弱，启蒙者系统化的市场推广迅速产生了巨大的效果，并迅速地与竞争对手拉开了差距，获得了巨额的市场利益；在启蒙者先期巨额市场利益的刺激下，大批竞争对手纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划有步骤地系统推广，这就进入了这个行业的跟风期；跟风者越来越多，竞争越来越激烈，市场进入了不计成本的厮杀阶段并逐渐失去理智，由此进入了行业发展的混战期；经历了一番失去理智的混战，大批没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜分市场，由此进入了介入门槛较高的平定期。

家电、饮料等发展较早的行业，无不是经历了这几个阶段，很多品牌的成功并不是其做得有多出色，而是历史时机掌握得较好，在竞争较弱的时候迅速壮大了自身，否则，等市场发展成熟，已经没有机会了。作为中小企业，在进行产品选择时一定要密切注意该产品所处的行业属于哪一个发展阶段，如处于混沌期与启蒙期，不着急，看准了再上，进入跟风期，要快速介入，一旦所选择的产品处于混战期或平定期，就要小心斟酌，如果不掂量掂量贸然介入，血本无归的可能性非常大。

原则五：选价格没有定位的产品，“改头换面”易被认可

纯净水、碳酸饮料等产品在消费者心目中价格定位非常明确，多加一点都无法被消费者接受。而有的产品，如休闲食品，则没有固定的价格定位，多一点少一点不会过多影响消费者的购买决策，换一种包装，换一种概念、换一种形式或换一种说法都可以轻易改变价格且不会令消费者反感。虽然休闲食品也有强势品牌，如旺旺、上好佳等，但因为产品形态不固定、产品原料不固定、产品口味不固定等一系列不固定因素导致了价格没有可比性，你是苹果片我就是胡萝卜片，你是条状我就是块状，你是咖喱味我就是番茄味，可以有效规避与强势品牌的正面竞争，有足够的、能得到消费者与通路成员认可的利润空间，从容的打开市场。选择没有价格可比性的产品介入，首先就成功了一半。

抢占市场空白战略模式选择也有讲究

战略一：“缝隙营销”

中小企业势单力薄，竞争能力弱，和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，开拓适合自己环境机会的新市场，避开大企业的巨大威胁。山西南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择奥妙、宝洁和联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。选择市场空白不是盲目的，要摸清市场形势，走出一条风险少，前景好的发展道路。

战略二：“卫星营销”

温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为它们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”；采取“委托加工、协议加工参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。

中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。但这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即成为围绕大企业“恒星”旋转的“卫星”。

战略三：“虚拟营销”

中小企业资源相对缺乏，虚拟经营是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式。企业在组织上突破有形的界限，只保护最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的战略。

中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，来改善劣势的部门。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

战略四：“共生营销”

“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业弱不禁风，但凝聚在一起就是坚不可摧的。共生营销是以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。

第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了统一的销售总公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业。

第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。

市场营销环境是一个动态的环境，企业本身、供应商、消费者、营销中介、竞争者、公众舆论、宏观环境每天都在激烈地碰撞，不断地产生机会、产生威胁。特别是在强者愈强、弱者愈弱两极分化趋势越来越明显的现在，中小企业在寻找市场空白，捕捉环境机会时要有很清晰的研究与判断，下决心前先冷静冷静再冷静。市场空白很多，环境机会也每天都在产生，不要过于担心“时间就是金钱”、“机会稍纵即逝”。找到了市场空白点，捕捉到最佳的环境机会，中小企业千万得悠着点儿，看准了，再行动，毕竟，对于中小企业而言，活下去，才是最重要的。