一级分行零售业务可持续竞争优势的识别与建构

朱　鸫　丁恒骏

在总分行制下，一级分行某些业务的核心竞争力如果可以持续强化已有的关键竞争优势并在原有关键竞争优势进入衰退期前及时产生新的关键竞争优势，此即所谓核心竞争力的可持续优势或可持续竞争优势。构建个人金融业务核心竞争力应该首先识别出可持续的竞争优势。下面以工行云南分行为例，尝试进行个人金融业务可持续竞争优势的识别与构造。

零售业务可持续竞争优势的识别现有优势分析

国家信用优势。国有商业银行长期的国有性质及其在国民经济中举足轻重的地位作用，即使在入世和股改上市完成后的相当长时间，其背后都将隐含着强大的国家信用作为后盾。

本土经营优势。该行充分了解和适应所在省的方针政策，经济规律，以及个人客户的传统习惯、消费心理和市场情况，拥有本土经营的独特优势。

机构网络优势。工行机构网点有效覆盖全国各地的经济活跃地区，拥有世界上最先进的人民币电子结算网络，不但是与外资银行竞争的有力武器，也是谋求强强联合时有吸引力的条件。在现金偏好较长时期内仍将存在和个性化理财需要不断增长的情况下，适度广泛的机构网络覆盖仍是工行云南分行可以借重且不能忽视的竞争优势。

科技创新优势。工行在国内银行业率先实现大数据集中，拥有国内最先进的结算网络和功能最强大，用户数最多的网上银行，科技创新水平遥遥领先他行，能够为各分支机构参与省内市场竞争提供强大的业务开发平台和领先的新产品来源。

规模优势。工行拥有国内最广泛、最庞大的个人客户群，各项个人业务也都明显居于市场领导者的地位，在分摊新业务开发成本，增强市场议价能力，优化资源综合配置，缓冲政策和市场风险等方面都能从中获益。

客户管理优势。该行在省内银行业较早建立了个人客户经理制，拥有一支素质较高的个人客户经理队伍，同时通过总行统一实施的个人客户关系管理系统（PCRM）形成了规范高效的客户联系渠道和精细全面的客户服务能力，将有效整合和优化客户市场的价值链条，为持续构建其新优势起到推动和促进作用。

另一方面，目前该行也存在诸多竞争劣势，主要有经营理念和治理结构落后；市场竞争机制不活；人力资源流失；业务结构不合理等等。

竞争优势的可持续性分析

随着经济全球化进程的加快及信息网络技术的迅猛发展，当前世界银行业个人金融业务发展呈现出四大趋势：一是货币多元化；二是金融创新化；三是业务全能化；四是电子网络化。用上述优势分析的结果与这些趋势进行比对，可以初步分析出该行具有可持续性的竞争优势。

从中可以看出该行具有可持续性的竞争优势为机构网络、科技创新和客户管理，其中科技创新具有最强的可持续性和同业比较优势，同时上述三种优势在金融创新化、业务全能化、电子网络化上都存在共同的交集，证明其具有使该行进入多样化市场的潜能，能为其打开多种产品市场提供支持。所以当前该行个人金融业务的可持续竞争优势应当是以深化客户管理和强化机构功能为基础的科技创新优势。（见图1）

从持续盈利和风险控制的角度对上述可持续竞争优势进行校验，可以看出其对传统个人金融业务的精细化成本管理、风险控制、最优价格确定有决定性贡献，而其最直接支持业务是中间业务，具有高收益和低风险特征，并且其收入在个人金融业务收入和利润结构中的占比成递增之势，在国内正处于快速上升期。世界银行业个人金融业务创新化、全能化、网络化发展趋势所带来的业务边界扩展，更决定了个人中间业务收入必然成为其个人金融业务未来发展的主体性、战略性业务。

可持续竞争优势的构建

在识别上述可持续竞争优势的基础上，我们可以围绕有利于提供其动态增强的动力，保护其动态增强的稳定性和可靠性进行构建，也就是要建立可持续竞争优势的激发力体系和控险增益体系。

增强和更新系统的动能——建设激发力体系

机制性激发力。应紧密配合该行总行的股改进程和打造“大个金”格局的步伐，针对个人金融业务建立相对独立、科学的组织架构，不断完善个人金融业务的管理机制。个人金融专业应在发展过程中努力与保险、证券业的领先者建立高度紧密的战略合作关系，以“非关联金融体”的模式逐步实践和提升业务全能化的能力。应大力优化其现有的个人金融业务人员结构和机构功能，快速提升体制竞争力。应加快建立科学的个人金融专业绩效考核办法，逐步按照激励与约束并举、当期激励与长期激励相结合的原则完善激励机制，重点加快解决部分高级管理人员和优秀专业人才的收入分配问题，以有效提高行内个人金融业务人才与本行发展的利益关联度和关系忠诚度。

资源性激发力。应调整行内财务资源、人力资源的配置，重点支持有可能取得知识产权保护或与其独有系统、资源密切相关的个人金融业务产品创新工作。在开展对外合作时，应优先引入个人金融产品和银行科技方面有垄断和显著领先优势的战略合作伙伴和项目，并努力在业务对接的技术和标准上形成控制和主导，利用对个人客户消费行为和技术应用上的“习惯锁定”效应，增强个人客户对其的忠诚度。

整合性激发力。业务流程再造（BPR）是20世纪末以来国际上流行的一种新的管理方法，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的增值内容最大化，从而获得绩效改善的跃进，激发和增进企业的可持续竞争优势。对于一个流程，其规模取决于它的业务多少，其范围取决于其关联的经营部门或职能机构，流程的规模和范围越大，整合的程度越高，作用和影响就越大。实施个人金融业务流程再造要以客户价值为中心，由关注业务处理转变为关注客户价值，由流程节点单独完成操作任务转变为全流程相互协调配合共同完成客户服务工作，从而实现客户价值与银行价值的相互推动发展。

文化性激发力。一是建设以“质量效益”为核心的经营文化，重点解决个人金融可持续竞争优势的标准衡量问题。二是建设“以人为本”为核心的管理文化，重点解决个人金融可持续竞争优势的源发力量问题。三是建设以“标新立异”为核心的创新文化，重点解决个人金融可持续竞争优势的推动形式问题。四是建设以“客户价值”为核心的营销文化，重点解决个人金融可持续竞争优势的根本基础问题。

强化和保护系统的稳定——建设控险增益体系

与总行的战略协同机制。要主动接受总行的战略指导，与总行和其他分行多进行交流探讨，形成对全行个人金融业务核心竞争力构建方向的正确预见，然后在自身的空间内调整细化。要利用好总行的各项优势，以总行为依托强化有自身特色的个人金融业务核心竞争力战略，既要避免与总行方向的南辕北辙，又要避免不能结合实际而无所作为。要形成更加有效的执行机制，在完成好总行考核目标的前提下，以可持续竞争优势为中心，重点进行管理资源配置和经营手段强化。要建立全面成本管理制度，增强业务风险收益的精算能力，形成足够的利润空间和风险消化能力，在利率市场化后增加以合理低价竞争个人优质客户和以合理高价开拓较高风险个人市场的可能。

对客户忠诚度的强化机制。要以市场和客户需求为导向，走品牌经营和特色经营之路，增强企业形象宣传和个人金融产品品牌宣传，利用个人客户的品牌偏好和消费从众心理，吸引最初客户。要努力增强服务和产品中的客户可体验价值和差异化特性，形成个人客户对该行品牌产品和服务的惯性依赖，甚至成为习惯锁定，快速提高市场占有率。要增强与有特殊品牌优势的企业的战略联合，形成有更强生命力的增值品牌。通过实施品牌战略要达到两个目的：一是在政策和市场环境有利的情况下，加速个人金融业务核心竞争力的构建或强化。二是在发生政策调整等情况时，增加个人客户转换的隐性成本以减缓客户的流失速度，并在渡过“冬天”后最大限度地增强逆转“裂蛋效应”（即强有力的优质客户维护系统如同完好的鸡蛋，可以长时间有效地阻止菌虫(竞争者)进入，一旦有了轻微裂缝（非可控地丢失微少份额）其被侵入损害就不是缓慢渐变的过程，而是突然加速，并且其修复相对于正常维护的成本极高，难度极大，过程几乎是不可逆的）的能力和效率。

竞争优势和创新成果的专有化机制。要在个人金融业务的经营管理和个人金融产品的研究开发中牢固树立知识产权意识，优先将研发资源配置到有市场，有效益，可以整体取得知识产权保护的项目上，最大限度地提升创新成果的持续竞争力。在无法整体取得保护时，要集中优势力量攻关，控制其中的关键技术和关键流程。在全部环节都无法取得保护时，一是要注意在产品生命的上升期制定有效措施占据目标市场的主要份额，获得前期高额利润并压制其他竞争者实施仿效的空间。二是要注意从管理上建立包括研发、制造、营销、售后服务等在内的独特价值链体系，由价值链体系来增强成果的专有性。三是要注意积极争取与拥有特殊专有优势的企业组成类似“win-tel”（指微软公司以其主要产品windows软件与英特尔公司的主要产品intel芯片组成的共同控制计算机软、硬件产业主导地位的紧密战略同盟）的紧密型战略联盟，用自己的优势引入多种外在的优势，利用“对接和互补” 形成优势复合型的个人金融产品，提升该行个人金融业务和产品的外延功能和附加值，增强产品的生命力。

责任编辑：高广春