大众ＶＳ通用：本土化决定成败

大　宇

论规模优势，上海大众和一汽大众，是中国第一大和第二大轿车企业，大众的优势显而易见；

论品牌接受度，20年来大众的“W”标志驰骋华夏大地，奥迪的“四个圈”更成为高档豪华车的代表，没有哪个品牌比它们更深入人心；

……

这一切的一切，似乎都应该指向一个结果，就是大众在中国轿车市场的地位是不能被轻易动摇的！

但结果——

大众与通用的易位，意味着中国汽车一个新的时代已经来临。

虽然在美国本土市场失利，但通用在中国市场却取得了不俗的业绩。2005年通用汽车在中国实现连续五年赢利，并首次成为中国汽车销售量与市场占有率双料冠军，共计销售汽车66.5万辆，同比增长35.2%。

大众曾包揽国产轿车销量冠军近20年，但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、19%的市场份额将冠军宝座让出，而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一出现负增长的两家企业——大众汽车从巅峰滑落。罗兰贝格早在三年之前曾经预测说，大众汽车会在2008年左右失去中国市场的领先地位，这份预测准确地预见了大众汽车的衰落，没有想到的是这个时间提前了三年。

大众汽车，这个掘取了中国汽车业第一桶金的跨国巨头，何以面临被对手步步赶超的危险？通用汽车，又是怎样一步步后来居上的？

合资：鞋子合不合适脚知道

多年来，大众与两个合资企业的中方不和的传言层出不穷。涉及合资企业的生产管理、零部件采购、技术转让、价格策略、高层人士变动等各个方面，部分内容甚至以电视剧的形式搬上了银幕。上汽集团以对外宣讲如何迫使德国人让步为荣，把矛盾公开化。

通用方面则宣称，自己在中国“最大的优势是有一个非常好的合作伙伴”。此话不假，而且通用对比的恐怕正是德国大众。

这也正好应验了中国的一句古话：鞋子合不合适，脚知道。

● 大众：先驱者的垄断

德国大众进入中国市场表现了先驱者的勇气和睿智，而且大众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力，一个是中国最大的汽车制造厂——一汽，另一个是中国最大的轿车生产基地——上汽。

进入中国后，大众表现出了清晰的战略。1984年与上汽合资时，大众刚进入中国，人生地不熟，根本没有能力在制造与销售两大领域同时并进，何况还有政府壁垒的限制。于是大众选择了专心制造，解决生产环节的大量问题，把市场的重任与风险留给了中方合作者。

1991年，大众与一汽合资，生产中高级公务用车。当时国内市场公务用车极度饥渴，供不应求，政府又急于引进先进技术“挡住进口”。于是，大众抓住机会，凭借一汽在国内的实力，引入奥迪车型。奥迪占据了中国公务车市场的90%以上的份额，几乎成为中国公务车的代名词。

两家合资公司的成立使大众公司在中国“三大三小”轿车项目中占据了“两大”——上汽、一汽，从而在一段时间内堵住了其他国际汽车巨头挤占中国市场的机会，形成了对中国轿车市场的垄断。

● 通用：精诚合作的成功

上海通用的诞生，对大众在华的垄断地位发出了强烈的挑战。

与大众相比，通用进入中国的时间足足晚了十年有余。1997年，通用汽车正式翻开在华历史的第一页，与上海汽车工业集团合资成立上海通用汽车公司，双方各占股50%。2001年，通用又联手上汽与柳州五菱成立了上汽通用五菱汽车公司，从而再落一子。

引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴控股乃至独资的地位，所有合资公司的股权比例无一例外的都是五五开，保持一种对等的地位。

1996年，是一个转折点。对通用来说，意味着一个开始；而对大众来说则意味着一个结束。当年，上汽集团与美国通用汽车公司的合资办厂谈判进入了关键时刻，可能是为了牵制噪动于母胎之中的同父异母兄弟——上海通用，上海大众产能从20万辆一下子增加50%，达到30万辆的水平，但是当年生产的30万辆轿车只卖出20万辆。虽然可以用销售环节没有跟上解释，但是对于10年来顺风顺水的上海大众，还是不小的打击。

上海通用诞生的第一年，上海大众就把产量降到了23万辆，陡降23.2%。1998年12月上海通用第一辆别克下线，1999年上海大众遇到了历史上第一次销售量下降，虽然只是下降了很少的4321辆，但上海大众“独养儿子”的好日子到头了。此后多年上海大众的销售数字就一直徘徊在23万辆。

通用一来到中国就宣称，自己在中国只会选择上汽一家合作伙伴。在激烈的市场竞争中，上海通用汽车越战越强，不仅成为勇夺国家质量管理奖的最年轻企业，还多次蝉联中国最受尊敬企业称号。

● 大众“一女嫁二夫”VS通用“一妻一夫”

自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资，如大众每年开董事会都要把增资老调重弹，而通用汽车能够敏感地认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

基于合作的心态不同，导致了双方在中国市场的表现也大相径庭。

一、采购成本：大众进口零部件VS通用本土采购。

表面上看其用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果：无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。

在关键零部件本土化进程中，大众缺乏长远考虑。大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系。

大众始终未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲——据称，每年向中国销售零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患。最直接的例子是：由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。如果大众利用领先竞争对手10年的时间在华建立零部件配套体系，那时竞争对手再进入中国时将面临怎样高的门槛和竞争压力？可惜这一先发优势竟被大众白白浪费掉。

居高不下的成本使价格缺乏竞争力，规模优势未能转化为成本优势，这一点大众已经吃到了苦头。在2004年上海大众与上海通用争夺销量第一的宝座时，上海大众内部人士叫苦说，论降价，上海大众根本降不过上海通用，上海大众单车利润已经很薄，而上海通用每辆车则还有几万元的盈利空间。

通用一心一意与上汽合作，在上海获得了极大的内外部支持，大大降低了合资双方谈判桌上的效率浪费，并以义无反顾的本土化决心很快降低了采购成本。

在零部件配套体系方面，上海通用一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型都达到了60％以上国产化，因此成本控制得相当好，这可以从其销量不多但利润却高居榜首的盈利情况可见一斑。

二、产品布局：大众左右互搏VS通用的差异化。

在市场的高速发展进程中，两家公司的产品错位布局使得大众享受了在华十多年的繁华。

由于在产品布局时，大众无法“一碗水端平”，所以两家合资公司无法在现有的格局下实施合作，这为大众在华的重新布局投下阴影。在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达都分别与上汽大众的帕萨特、POLO和桑塔纳交错重叠，在市场竞争中左右互搏。

由于我国汽车市场变化的态势非常明显，逐步走向细分化，用户的个性需求开始逐渐强化，在同一个细分市场上个性化的要求也越来越明显。为了适应市场的变化，上海通用一开始定的目标就要成为全系列乘用车企业，在产品布局上，采用差异化战略、长线战术，即在高、中、低档产品分别推出一个品牌，同时各品牌推出多个系列，各系列推出多种车型。如通用旗下的凯迪拉克、别克两大品牌已集结六大系列23个车型，产品覆盖豪华、高档、中高档及中级轿车各个区间，显示出上海通用汽车开拓细分市场的敏锐和能力，进一步牢固和强化了通用的差异化竞争优势。

三、对待消费者：大众脱离市场需求VS通用“以顾客为中心”。

除了产品的布局无法协调之外，大众的产品在全世界都面临着与市场需求割裂的困扰。一直以来，大众始终认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但是中国消费者不了解”。但既然明知道消费者的偏好，却不去主动适应，失败只能是必然。即使中国消费者今后“真的成熟”了，大众也未必就会“苦尽甘来”。

消费者需要什么、喜欢什么，我们就为他们提供什么，而不是让消费者来适应我们的产品。

在“以顾客为中心”的经营原则指导下，上海通用对待每一款产品都不是简单的拿来主义，而是从中国市场需求出发，在通用汽车全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计以及逆向工程，对旗下每一款别克、雪佛兰产品进行了大量本地化的设计改进，使每一款产品不但符合中国用车环境，外形、内饰、配置等越来越满足中国用户的功能和审美需求，就连名字也极具中国特色。

上海通用坚持并且大力推进“本土化”工作，从塑造融入中国文化理念的品牌，到产品的改进，都是为了适应中国市场，适应中国消费者。

四、渠道策略：大众网络互不兼容VS通用专营体制

论营销网络，20年来的苦心经营，南北大众加大众进口车网络，大众是第一家销售服务网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽大众412家，上海大众546家，奥迪52家。但大众不能创造一个一体化的全国性分销网络是它的资本博弈失策之一。

上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖店和维修点网络，同一品牌下的大众产品，却在不同渠道销售，而且互不兼容。对于大众而言，付出更多的是成本，而不是两张网产生的协同效应。

一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，这样做的代价无疑是高昂的。目前，中国的销售成本是世界上最高的，投资一家符合国际标准的4S品牌店，投资都要在千万元以上。当上海大众、一汽大众投入巨资来维系各自的网络运营时，显而易见，一手托两家的大众还必须掏两份钱。

通用汽车采用“上海通用授权销售服务中心”的扁平化品牌专营体制，采用多品牌并销的渠道策略，最大限度地享用合资品牌的渠道，削弱合资品牌的势力范围。

与上汽的形影不离，正是通用的精明所在。自开始运作就明确了定位：“通用汽车必须是一家为中国人着想的公司”，而不是“一家在中国的美国公司”。通用在与上汽联手扩张的时候，一直谨慎地恪守着与上汽对等的地位，小心地营造着均衡扩张、互利共赢的局面。

大众的“绑腿跑”游戏，在市场竞争加剧的时候其弊病必然暴露无遗。两个人虽然都有一条腿绑在一块儿，另一条腿还是各人管各人的，这样跑起来显然不如一个人单腿跳来得快。因此南北大众各自为政，内耗与互搏现象成为大众中国的“癌症”。

决策：态度决定一切

● 对中国市场的决策，大众抢占了更多的话语权，而通用则遵循“一切是否有利于上海通用的发展”的原则。

可以说，在话语权的争夺上中国大众表现得十分突出，而通用则表现出了美国人的现实主义精神。

尽管中外股东双方乃至合资企业内部的中外管理人员之间的矛盾不可避免，大众和通用在与中方的合作关系上给人以如此迥然不同的印象，恐怕不会仅仅是因为通用在公关上更胜一筹。

大众在长春一汽对技术研发采取了严格的控制策略。一汽对所有大众产品没有更改权，所有国产化过程中遇到的问题都得经过大众方面的批准。实际上，在关于是否坚持大众的全球质量标准的问题上，从建厂开始直到现在，争论就从来没有停止过。

正是基于抬高自身话语权的考虑，一汽2002年又选择了与丰田公司合作，这对德国大众来说，无异于一大打击。

尽管上汽和一汽在没有迎娶他人时，南北大众内部经常出现公司的战略定位、营销方式、车型的选择等问题的“磕碰”，德国大众似乎还能容忍下去，但当通用和丰田出现后，它的骨缝里开始透着凉气。

在上海大众经历的桑塔纳时代、桑塔纳2000时代和POLO时代三个时期，上海大众中德双方合作关系由亲变疏，业内指责德国大众的文化与中国文化不可调和是主因。

“一切是否有利于上海通用的发展”作为通用与上汽合作行为标准，从投资顺利启动到初期业绩表现来看，上海通用无疑是通用汽车公司全球范围内5个好的项目之一。双方的合作关系是最成功的；上海通用的产品质量在全球通用汽车的制造厂里是最高的；在建厂后一直赢利，赢利率超过预期。

● 由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也还基本沿袭老国有企业的方式。

在向市场经济过渡时，大众仍旧抱定祖宗的规矩不放，无论引入哪一款新车或是合资企业欲改款某一车型都要投入数亿资金进行各种认证，前期成本巨大。这其中有大众比别人更一丝不苟的成分，而更多的则是大众在华合资体系的效率低下带来的成本。

多年来，大众在中国形成了一套非常庞大的体系，包括生产、销售、服务等各个方面。这个体系运行过程中出现了很多具有中国特色的现象。据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。这样的怠慢不是德国大众的做事风格，却是中国国有企业的弊病。这样慢条斯理地工作，高昂成本在所难免。

事实上，大众滑落的背后是反应迟钝、官僚气息严重。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。

大众汽车中国业务的急剧滑坡，很大程度上要归咎于大众本身市场策略的失误。最近几年，中国汽车市场竞争格局发生了很大变化，通用、丰田等世界汽车工业巨头陆续进入中国，新车倍增，价格日低，而大众汽车对急剧变化的市场反应迟缓，新车型推出的速度慢，价格政策保守僵硬。

大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一契机，桑塔纳获得了几乎空前的成功，但同时也令大众产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉导致了大众近年来在市场策略上的进退失据。

而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。在大众，比如某地级市场如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十几天甚至一个月之久。

在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，因而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。诸如此类例子，在大众两家合资企业中屡见不鲜。

其本质是因为德国人不擅长降价，觉得降价既不利于维护品牌形象，还会降低客户忠实度。他们更希望通过不断改进产品、不断升级来吸引消费者。但严酷的竞争已经迫使大众品牌加入了降价队伍。

市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。

与大众相比，通用表现出的是美国式的灵活与夸张，更像个彻头彻尾的现实主义者。它的口号是：适合中国市场才是最好的。而大众则倾向于民族文化中的刻板与谨慎。在价格策略上也是如此，通用不在乎频繁降价，而大众则坚持稳定的价格。

通用在国内成立的泛亚汽车技术中心也为通用引进新车型节约了不少成本。泛亚不仅对引进的原型车进行本土化改进，并将改进的产品融入通用全球的设计体系，这与德国人修改一个零件必须到德国认证的过分严谨和呆板相比具有更多的优势。

通用总裁瓦格纳给予上海通用的本土化承诺是“全球选，任意改”。只要适合中国市场，上海通用可以在通用的全球品牌中选择想要生产的任何产品，支持“任意改”。

品牌策略：多品牌的利与害

到目前为止，大众和通用都拥有7个以上的品牌，60种以上的车型。上海大众自己的员工都承认，做得没有上海通用好。因为在华生产了20年，大众也没有形成像上海通用别克那样响当当的品牌。

● 桑塔纳的成功，却塑造了大众中低档汽车的形象，而完整的别克品牌战略囊括中国各个阶层最有价值的消费群体。

有人认为，大众最大的失误在于，其最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品。

由于桑塔纳的成功，让大众公司没有充分利用早期进入的巨大优势，为未来战略打下坚实基础，反倒留下了很大的累赘——长期以来桑塔纳成为大众公司的代名词，大众公司不得不付出更多的成本改变其只能出产中低档汽车的品牌形象。

现在看起来，相比其他竞争对手，大众无非就是利用桑塔纳多赚了一笔钱，没有对其未来长远的品牌战略提供任何价值。

从1999年4月到2005年2月，不到6年的时间里，上海通用在中国市场共销售了69.2万辆别克品牌的汽车，年均销量11万辆左右。别克品牌系列从君威，到凯越，再到GL8和原赛欧，每一款都出尽风头，成为同档次车的坐标。

1998年通用汽车的别克来到中国，未经提示的品牌知名度为14%；6年之后，未经提示的品牌知名度达到现在的83%，成为中国汽车市场上当之无愧的强势品牌。别克品牌走的是一条与东方价值观和文化理念相融合的道路，并通过广告的表现，渲染出别克强势但不张扬的品牌个性。

别克旗下各个品牌定位清晰：定位为高档轿车，以成功人士为目标消费群的君威；定位为中档轿车，以中间阶层为诉求对象的凯越；定位为高档商务车，以商务精英为目标受众的陆上公务舱；以及定位为经济型家庭轿车，倡导年轻白领“优质新生活”的赛欧。

同时，别克还着眼于与其他品牌形成差异化区隔，并且力图成为每个细分市场的标准制定者。与大众相比，别克更加体现了以中国消费者为中心的理念，从外观到内饰，既大气沉稳，又符合了东方人的审美观。

上海通用如此塑造别克品牌可谓一举数得：它不仅能够节省品牌推广费用，而且使品牌价值得到最大提升，使自己在保持较高利润的情况下赢得客户。

● 大众多品牌策略造成品牌内讧，而通用的多品牌策略中塑造的不同个性成为其在市场竞争的利器。

“一女嫁二夫”给德国大众在拓展中国汽车市场上带来了麻烦。两个公司谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此上海大众和一汽大众在宣传上着力宣传其子品牌，如桑塔纳——捷达，宝来——帕萨特，高尔——波罗，途安——开迪，多个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战，这不仅增加了宣传费用，又造成不该有的内部竞争。

从表面上，南北大众各自生产自己的品牌，但品牌内讧仍然是大众心中挥之不去的隐痛。

仰赖早期中国汽车市场寥寥可数的可选择车型，尽管桑塔纳与捷达互为对手，桑、捷之战反而带给了大众中国市场半壁江山的绝好成绩。不过，当众多汽车巨头尾随大众来到中国后，中国汽车升温并且“井喷”了，而大众汽车车型冲突与品牌矛盾也日益明显地暴露出来。

也许是命中注定，大众的品牌标识和它目前在中国所处的“W”形有着惊人的相似。在“W”形的中间是德国大众，底下分别是在中国的两个合资公司上海大众和一汽大众，而“W”形两端又分别是上汽和一汽的合资伙伴美国通用和日本丰田。

上海通用采用多品牌战略，开拓每一个细分市场，最后依靠细分市场集群的优势赢得胜利。

在品牌战略上，通用正从别克的“一枝独秀”过渡到别克、雪佛兰、凯迪拉克的“三箭齐发”。通用在中国的品牌布局中，一个清晰的构架是，凯迪拉克是高端产品，别克是中端产品，而雪佛兰是低端产品。

从品牌个性来讲，别克品牌“大气沉稳，激情进取”的品牌精髓则表现得淋漓尽致，凯迪拉克“敢为天下先”的品牌精神非常突出，而雪佛兰则是一个大众化的，值得信赖的国际品牌。务实、亲善、充满活力的品牌个性成为其在中低端轿车市场竞争的利器。