侠之大者：曹和平

佟易朴

曹和平：国内著名上市公司，长春欧亚集团董事长，党委书记。“国家有突出贡献的中青年专家”、“中国创业企业家”、“中国商业科技创新人物”、“全国优秀经营管理者”、“全国杰出青年企业家”、“全国劳动模范”、“全国优秀党务工作者”、“吉林省首批省管优秀专家”，并当选全国九届人大代表、党的十六大代表，享受国务院特殊津贴待遇，中国第一批高级职业经理。

长春欧亚集团股份有限公司：是全国知名的上市公司，国家大二型商业企业。始建于1953年。1992年，经长春市经济体制改革委员会批准，在长春市第一家以定向募集方式成立股份有限公司，1993年9月，转为社会募集公司，同年12月6日，公司股票在上海证券交易所挂牌交易。

1996年公司进入了全国商业百强行列，近年来，公司曾获全国五一劳动奖状、全国商业信誉企业、全国执行物价计量政策法规最佳单位、全国内贸系统打假工作先进单位、资金信誉评估AAA级企业、全国精神文明创建工作先进单位等荣誉称号，标志着公司的发展跨入了一个全新的阶段。

目前，公司下辖7个商贸企业，1个城（欧亚车百、欧亚益民、欧亚新发、欧亚星河湾、欧亚万千缘、欧亚商都、欧亚卖场、欧亚科技城），员工近5000人。从一个商业小店，发展成为具有高成长性、富有活力的企业集团，实现了质的飞跃。

1984年，28岁的曹和平被派到欧亚集团的前身——长春市第四百货商店任总经理、党总支书记。一干就是22年。现在刚刚50岁的曹和平带领着企业发展、壮大，20几年的拼搏让他有了一头白发。他留给公众的印象永远都是从容，镇静而又豁达开朗。他笑起来声音很大，你可以感受到在他周围充满了快乐，他自信而言语审慎，如果语言没有经过深思熟虑他是不会从口中说出来的，在员工眼里他又是一个既有大将风度、温和又充满工作激情的“首领”。第一次和他交流，我就感受到他身上的“英雄”气质，而所谓“侠之大者”形容的也就是他身上的种种特质吧。

2006年是长春欧亚集团股份有限公司22周年店庆，年轻的长春欧亚集团股份有限公司综合商贸这几年的快速发展引起了社会各界的广泛关注。然而企业的实力才是硬道理。长春欧亚集团股份有限公司如何持续赢得未来？长春欧亚集团股份有限公司未来战略方针是什么？带着这些问题《营销学苑》杂志对欧亚掌门人曹和平进行了专访。

【曹和平经典语录】

·欧亚的战略定位，不是一个人两个人的想法，是经过详细调研，研究后制定的，是整个团队的智慧结晶。

·从事商业有的时候需要天分，比如敏感的商业嗅觉，但是也不能总是靠这个，科学的方法更为重要。

·以服务创品牌是欧亚这些年来坚持不懈做的工作，不断地发展并创新前人的经验以完善自身，用发展的眼光看待问题，这就是我们最基本的“商业原则”。

《营销学苑》：欧亚过去是一个蛰伏在长春周边的小百货公司，经历了短短20几年时间已经发展为国内著名综合类商贸上市公司，并且现在大踏步走上向全国扩张的道路。请问曹总，是什么原因促使欧亚如此快速的发展？

曹和平：你说得很对，对于一个企业而言，20年的发展时间确实不长，但是对于欧亚的职工而言，20年的时间是一代职工拼搏的结果。欧亚集团股份有限公司，是伴随着经济体制改革，在市场经济的大潮中发展、壮大起来的新型企业，从1984年起步发展到现在成为国内著名综合类商贸上市公司，主要经历了三个阶段。

第一个阶段是同业兼并，1986年兼并了当时比老欧亚固定资产总额还要大的朝鲜族商店，这个动作不仅有效地整合了国有的不良资产，还为欧亚以后的发展奠定了第一个基础。

第二阶段是在1992年的企业股份制改造，这个阶段主要进行了三个方面的工作，一是我们“无中生有”解决了资金问题，解决了企业发展需要大量“血液”的问题；二是企业职工同舟共济，真正实现企业和员工是一体化的理念，员工参股、入股，把企业办成了每个员工的企业，密切了企业和员工之间的关系；三是协调了企业和政府之间的关系，为企业发展营造了很好的外部环境。这三个举措为日后的发展奠定了第二个基础。

第三阶段我们主要是对人才进行培训，当时接受培训的人员现在都是集团的骨干，因为现代商业竞争不仅是服务和环境，更重要的是人才的竞争。这为企业的发展奠定了第三个基础。

20多年来，我们通过商务经营和资产、资本、资源运作，使企业从单一的商务经营模式走上了商务经营与“三资”经营并举的发展道路。1984年至今，公司年销售额从1200万元增长到50.5亿元，增长了407倍；年利润由22万元增长到了2005年的6701万元，增长了305倍。这种较高的成长性和强劲的发展能力，不仅是因为欧亚卖场的迅速崛起，欧亚车百的稳步攀升以及欧亚科技城的合理运作，更体现了欧亚集团管理集体的战略眼光，使企业具备商务经营“以大制胜”；业态发展“以新制胜”；市场覆盖“以广制胜”的竞争优势，使我们有了不断扩展新的发展空间和新的经济效益增长点。目前，欧亚集团进入了一个不断扩充、规模发展、良性循环的全新阶段。可以这样说，有效的战略制定，迅捷的执行速度和高质量的执行能力，以及应变能力是我们目前发展良好的有力保证。

《营销学苑》：目前全国性家电连锁发展迅猛，在大中型城市中和专业店、百货店争夺市场，您觉得主要对传统的综合性商业有哪些冲击？欧亚有没有向外拓展的战略规划？

曹和平：全国连锁业在大城市的竞争不仅是和传统百货业的竞争，还有他们彼此之间的竞争。实际上每种商业模式，只要存在，就有它的合理性，否则它就没法生存。综合性的商贸行业未来的发展趋势是如何将每一个业态做得更为强大。你知道，从最初的消费单一化，到现在的消费多元化是一个发展变化的过程，20年前人们要求到百货店能买到所有需要的东西，于是家电，服装，百货，针头线脑都集中在一个地方出售，而随着现代生产力的发展，消费水平的提高，企业生产品种的多元化和创新能力的越来越强，商业的业态形式必然会发生变化，那么怎么满足消费者的需要和市场的这个变化呢？这是传统商业在几年前就应该考虑的问题。

目前，传统综合类商贸经营企业面临一个整合细分的过程，各个业态市场比重在调整，虽然不是很大，但趋势存在。另外，细分是必然的。比如我们现在也有这样不同业态的细分，你看到“万千缘”就是我们的超市业态，你看到“星河湾”就是我们家电连锁的业态。

要发展，不是要和市场要求对着干，而是要顺应，要满足需求，这个很重要。今后商业的竞争是综合实力的竞争，未来的竞争将使我们面临很大的挑战，讨好消费者不仅是服务好就能达到消费者满意的，还要看业态、模式、经营方法是不是最好地满足于消费者。

《营销学苑》：我们知道欧亚在发展过程中坚持了差异化的市场战略，在激烈的市场竞争中脱颖而出，那么欧亚差异化的市场战略当初是怎样形成的？欧亚未来的发展战略又是如何定位的？

曹和平：我想这个问题应该由我们欧亚的全体职工来回答（笑）。欧亚集团的发展和战略规划的制定是一个团队智慧的结晶，你知道，在复杂的市场竞争中，作为后来者就必须差异化，决不能模仿别人、亦步亦趋。核心竞争力是很难模仿的东西，企业的发展不是简单的模仿，模仿以后失去个性化。企业在某一方面可以向别人学习，但整个企业跟别人一模一样就失去办法发展了。这就是我们坚持差异化市场策略的基本思路。

我们从最初的小三星战略，到现在的中三星战略，以及未来的大三星战略都是根据前面说的“决不能模仿别人、亦步亦趋”的理念来制定的。

小三星战略是：在长春以分布在繁华商业中心地带的商贸企业作为“小三星”，各自向外辐射经营，以三足鼎立的经营布局拓展消费市场。

中三星战略是：在国内实施“南进北拓，辐射全国”的战略，以长春为腹地，南部依托东南沿海，北部依托中俄边贸，分别设立边贸窗口，实现国内“中三星”分布。

大三星战略是：在国际实施“走出国门，渗透经营”的战略，立足国内，以绥芬河为龙头向俄罗斯扩展，以厦门为窗口向东南亚渗透，搭建“大三星”框架。

在这一科学战略指导下，从1988年开始，我们推进 “三星战略”的实施，使欧亚集团基本形成了在长春、在国内，在国外，分别建立一个商贸三角带的经营布局，实现了经营上的“星光灿烂”，提升了企业的竞争能力和抗风险能力。

我认为欧亚能够持续发展，企业文化、营销思路、扩张的节奏以及发展方向这些都是核心的内容。欧亚的定位很明确，三星战略就是我们为自己的未来画的地图。

《营销学苑》：企业在扩张期间遇到的问题是很多的，如管理上的资金、人员的障碍，欧亚已经开始走向全国，那么欧亚在扩张期间资金方面有没有遇到什么困难？又是怎样解决的？

曹和平：这对企业来说是个隐私的问题。但是我仍然可以回答你（笑），首先我们力推企业改革，实现体制上的全面创新，也就是说一定是求实创新，具有超前的改革意识和与时俱进的创新精神。因为国有企业的发展，关键是解决体制上的问题，体制活，企业就活，只有进行体制创新，才能实现企业的发展。早在1989年，我们已经开展研究和探讨股份制问题，1992年2月，在长春市人大九届五次会议上，我曾经就此问题提出实行股份制。并向大会提交了“关于在长春市商业企业进行股份制改造”的议案，此议案得到了市人大、市委、市政府的重视和支持。1992年3月市政府批准汽车城百货大楼（欧亚集团的前身）在长春市第一家进行股份制改组，1993年10月在长春市第一家由定向募集公司转为社会募集公司，同年12月6日公司股票在上海证券交易所挂牌交易。

但是，股份制改造只是我们建立现代企业制度万里长征的第一步，如果仅仅停留在单一的股份制改造上，不进行企业深层次的内部机制改革，企业内部的经营机制没有得到根本的转变，这个企业只能是个“翻牌公司”，得不到永恒的发展。为此，我们修订了以《公司章程》为核心的公司治理准则，包括《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《独立董事制度》、《信息披露制度》、《投资与募集资金管理办法》等公司治理文件，并具体组织实施，使公司规范运作水平不断提高。

实践证明，股份制改造不仅创新了企业经营体制，为增强公司经营能力提供了良好的基础，为公司成长和发展提供了全新的机遇，而且搭建了企业融资平台，为企业发展注入了新的血液。公司股票上市后，我们将发展实体经济与搞活虚拟经济融为一体，借助股份制和企业的优良经济指标，在资本市场上进行了三次融资，共募集资金3亿元，用于企业规模的发展和新型商业业态的组建，提高了企业的竞争能力和抗风险能力，一举跻身于国内大型企业集团之中。

在现代社会，要实现企业的快速发展和规模扩张，就必须跳出传统的思维模式和经营模式，充分利用资本的力量进行资本运营，以形成企业强有力的竞争地位。我们主要把握了三条原则，坚持了三个做法，成功地迈出了三大步。

《营销学苑》：这三条原则，三个做法是什么？

曹和平：我们的三条原则是：量力而行、尽力而行、超力而行。

一是量力而行。从某种意义上讲，资本运营是收益大、见效快的高层次经营。但资本运营是一把双刃剑，弄不好可能被缠住，陷进去，一着不慎全盘皆乱。我们将战略性目标分解，将阶段性目标具体化，保证了资本运营的成功率。

二是尽力而行。资本运营时要求必须在“知己知彼”的前提下进行利弊权衡，做出选择。比如，依据自己的实力你可以并购几家企业？这几家企业对你的发展起什么作用？给你带来的新问题是什么，你有没有能力消化？新负担用什么去化解？都要一对一地寻找出答案，做到心中有数，尽力而行。

三是超力而行。在资本扩张中“超力而行”不仅是必须的，也是可以做到的。超力而行必须有明确的战略需要，是为长远发展的战略选择，为后续发展储备资源。其次是当机必断。在有胜算把握的情况下，在机遇向你招手的情况下，一定不能犹豫，不能目光短浅，要坚持超力而行。比如欧亚实行股份制、建立大卖场就是具体体现。

三个做法是：努力实现优势互补，让1+1＞2；努力实现存优去劣，化劣为优；努力化解矛盾，使企业和社会双受益。

一是努力实现优势互补，让1+1＞2。被并购企业成为财富还是成为包袱，取决于经营者的本事，核心就是看你对它的优势和有效价值怎样利用，关键是良好整合各种经营要素。朝鲜族商店因各种原因连年亏损，呆滞库存价值200多万元，相当于当时欧亚总库存的三分之一，已到举步维艰的程度。1988年，我们兼并后的朝鲜族商店“一分两注”，即将其库存价值200万的商品分流，使其活化了资金进入正常运转，另外为其注入本公司资金和管理模式使其焕发了活力。这样做不仅使一个老大难企业当年扭亏为盈，走出困境获得新生，而且也使欧亚扩大了2800平方米的经营面积，增加了一个资产达100多万元的经营网点和新的效益增长点，实现了双盈。

二是努力实现存优去劣，化劣为优。欧亚所兼并的有些企业已失去了再生产再经营的基本条件，但他们占有很好的地理位置和较大的土地面积，如何抓住优势，在土地上大做文章？这就需要很好的筹划，比如我们并购的燃料一公司是一个困难企业，欧亚将其并购后，在其20万平方米的土地上，建起了40多万平方米的欧亚卖场，并改进传统的经营方式，改变原有的企业组织结构，发展具有活力和市场竞争力的新型业态。欧亚卖场全新的经营理念、全新的经营方式、全新的经营业态、全新的管理模式，在国内、省、市产生了强烈的反响，市场营销专家把卖场经济现象称为“第三次商业革命”。

三是努力化解矛盾，使企业和社会双受益。兼并国有企业带来的一个最大难题就是人员安置问题。欧亚兼并的企业原有职工3200多人，我们将其作为办好企业的宝贵人力资源，在人员安置上采取了三项措施：①创办新的企业和经营项目，为人员安置开阔了很大空间。特别是使许多业务骨干有了用武之地。②进行业务培训，使许多不适应的人员，提高了素质、学到了技能，以新的面貌投身于新的岗位。③妥善处理因年龄关系实在难以上岗人员的养老保险等问题。

由于遵循了三条原则，坚持了三个做法，欧亚集团在资本运作上成功地迈出了三大步。

《营销学苑》：那么紧接着的三大步是哪三大步呢？

曹和平：第一步：同业并购——延长主业半径。第一步的迈出，成功打造了企业盈利的主体，使欧亚有了“根据地”。

第二步：跨行业并购——打造联合舰队。第二步的行进，使欧亚的资源规模迅速扩大，为日后的发展创造了条件。

第三步：建造欧亚卖场——提升企业经营的市场层面。为避免同一市场层面的过度竞争，企业必须具备提升市场空间层面的能力。我们经过详细的调研和收集资料，研究未来市场走势，实施了并购的第三步。从1999年开始，建设了欧亚卖场。第三步的挺进，使欧亚集团创新了经营业态，提升了经营层面，扩大了企业规模。

资本运营使欧亚集团快速完成了资本升级和产业升级，资本结构、产业结构、经营结构更加适应市场经济的发展，从而完成了从商品经营向资本经营的过渡，开始了由商品增长型向资本扩展型的发展。

我想以上的这些足以回答你的提问了。

《营销学苑》：任何企业在快速扩张的阶段，有经验教训、有经验积累，欧亚有没有过人才不足的问题？欧亚怎样吸引人才呢？

曹和平：我们十分注重人才的培养，每年我们都会给员工提供学习深造的机会，员工也把学习和继续深造看成是一种福利待遇，所以大家非常积极，我们从上至下从来没有过沟通难的问题，因为多层次的培养和培训，全体上下对于企业发布的任何最新的规划和文件都是以最快的速度执行的。

人是企业发展最积极的因素，是根本和关键。只有人才可以构成部门、构成高素质的企业。人才可遇不可求的，高速成长时期，企业的人才要有引进、培养。我们欧亚对于人才主要是看品德，主要指有没有做事的愿望，有没有做事的激情。我们是非常重视人才的，我们培养人才，给他们压力，让他们发挥自己的特长。

我想，吸引人才最重要的措施还是人文化的管理和有生命力的企业机制。

《营销学苑》：从欧亚集团“大中小三星”战略中我们已经知道，欧亚集团不仅要向全国扩张，还要向世界扩张，但是有一个重要问题就是管理，在各地开的店越多管理问题就越突出，鞭长莫及就是这个道理。那么欧亚在走扩张道路时是怎样对各地的分店进行科学有效管理的？

曹和平：一方面控制，另一方面灵活。在控制上必须统一，符合连锁管理的统一要求，例如采购、资金、人员、模式等。市场方面，必须符合当地消费习惯、消费特点，必须灵活。最重要的是人，给他们管理的要求，又要给他们授权，既要充分控制，又要充分授权。

《营销学苑》：作为驰骋商场的职业经理人，哪件事让您骄傲？职业生涯中，是否有人对您产生深远的影响？另外，您的爱好有哪些？

曹和平：欣慰的事情就是不断的挑战，国有企业能在我的手里延续，欧亚得到大家的认可，欧亚一直在持续、高速发展。这些对我来讲的确有一种成就感，但更多的却是感到一种责任和压力。

做人要有积极的心态，一般人都是情绪化的，但在面临困难、挫折的时候都要保持积极向上的心态：把问题当挑战，具备阳光思维模式，这将改变自己的人生。对于我影响最大的人还要算是我的父亲，他那种“我为人人”的思想让我受益终生。

我的爱好就是下象棋，骑马，保持良好身体状况，就当是一种休闲吧。

采访完毕已经是5点了，曹和平也下班了，和曹和平一同乘电梯下楼，他说，我们近期还有一些新的变化，让现在运营模式更加立体，满足不同的消费需求。看欧亚集团现在的规模和各种业态模式的勃勃生机，我回想他描绘的充满理性与创新的发展宏图，欧亚在发展中抢占了先机，创造了无数的长春第一。第一个在长春市进行股份制改组，第一个创办了长春科技交易市场暨欧亚科技城，第一个实施企业同业兼并和跨行业兼并，第一个提出了构建科技商业的思路，第一个创建了多种业态并存的新型卖场……每创下一个“第一”，都使欧亚集团攀上一个新台阶，并为下一步发展打下坚实的基础。我们有理由相信，欧亚集团的下一个第一将是全国乃至全世界的第一！