相关多元专业化战略的实践

缪文民

近年来，中国兵器内蒙古第一机械制造(集团)有限公司(以下简称一机集团)根据形势发展变化，结合自身核心能力，在创新企业发展战略上进行了有益的探索和实践，提出并实施了具有自身特色的发展战略——相关多元专业化战略。通过这一战略的实施，提升了竞争实力，有力地促进了企业经营改革发展。

相关多元专业化战略的内涵

作为有着50多年历史的老军工企业，一机集团曾是典型的几十年一贯制的计划经济运作模式，可以说，市场意识、竞争意识和战略意识相对淡薄。近年来，随着竞争环境的不断变化和竞争强度的不断增加，战略的有无和正确与否已影响到了企业的生存和发展。因此，一机集团通过对业务的梳理、调整、分析，审时度势，按照“突出车辆主业，辐射相关业务，激活辅助产业”的工作方针，根据经营业务状况，明确各业务和产品的市场类型，将原有的经营业务划分为市场准入型、完全竞争型、行业控制型、协作配套型和消费主导型。在此基础上，进一步划分经营业务层次，将内部所有业务划分为车辆核心业务、车辆零部件专业化业务、车辆相关业务和辅助产业4个层次，并适时提出了企业总体发展战略——相关多元专业化战略。

相关多元专业化战略的提出是一机集团所处发展阶段的必然要求。“十五”以来，一机集团实现了由生存型向发展型的转变。在发展型阶段，明确战略是谋求持续发展的必然要求。这是因为：一是作为发展型企业，必须有明确的发展方向和发展战略。对于企业来说，制订战略就是明确要干什么、不干什么、怎么干才能实现既定的目标。客观地说，像一机集团这样的特大型国有企业，在计划经济条件下更多的是关注眼前的生存和短期利益，战略的有无及正确与否，对企业的发展并不显得特别重要和突出。但随着市场经济体制的逐步完善，特别是近年来在市场竞争中摸爬滚打，一机集团经受了市场经济的洗礼，已经步入了发展型时期。在这一时期，随着规模的扩张，企业如果没有正确的战略作导引，就会引发危机，迷失方向。二是在发展型企业阶段，激烈的市场竞争要求企业必须明确发展战略。企业要想发展，就要提升核心竞争能力，提高市场占有率。但在市场容量有限的情况下，要想扩大市场份额，面临的竞争强度将进一步加大，仅靠惯性、运气，摸着石头过河，企业很难长久立足，更谈不上发展。要想取得竞争优势，必须立足于所处的发展阶段，适时确立正确的、符合企业实际的发展战略，以此推动企业的持续快速发展。三是在发展型阶段，要想向更高目标攀升，必须适时明确发展战略。如果不及时提出发展战略，盲目扩大规模就会面临很大风险。只有明确了发展战略，企业的业务定位才会更加清晰，发展方向才会更加明确，才能更有效地整合有限的资源。对于一机集团来说，就是把资源向车辆核心业务聚集，更好地突出车辆主业的主体地位和主导作用，进而带动辐射车辆零部件专业化业务和相关业务的发展，做大企业规模，使企业在新的起点上实现新的跨越。

“十五”以来，一机集团始终坚持以相关多元专业化战略统领全局，把年度措施寓于总体战略的指导之下，把总体战略寓于年度目标的实施之中，使总体战略与年度目标任务和措施相互渗透，互为促进，为建设现代化重型车辆制造集团提供了有力的支撑。

相关多元专业化战略具有丰富的内涵。具体内容是：牢固树立以顾客为中心的经营思想，牢牢把握重型车辆科研开发、制造技术和特有顾客群这一相关性主线，突出车辆主业，辐射相关业务，激活辅助产业，构建以军民重型车辆为主体的多元专业化业务格局；坚持一切为了满足顾客需求和适应市场变化的经营方式，追求效益、规模、速度、质量相统一的增长方式，建立混合控股公司管理模式；充分发挥以科技、管理、技能、营销为主体的职工队伍的主动性和创造性，大力推进市场开拓和科技创新；以企业文化建设为载体，深化实效型思想政治工作，营造和谐稳定的内外部环境，全力打造“第一机械”企业品牌，尽快把公司建成现代化的重型车辆制造集团，成为兵器工业创建具有国际竞争力大公司的主力军。

相关多元专业化战略要求公司在业务结构布局上，必须紧紧围绕车辆研发、制造能力和特有顾客群这一相关性主线，对现有业务进行梳理和调整，突出车辆主业，辐射相关业务，激活辅助产业。在业务格局上，必须始终坚持将有限的资源向军用车辆、重型汽车、铁路车辆、工程机械、专用汽车聚集，使这些军民重型车辆业务成为支撑公司协调、快速发展的多元业务主体。在业务发展手段上，必须始终坚持专业化发展。一是整机业务强化专业化特征，提高在相关行业中的知名度和认可度。二是车辆零部件业务强化专业能力，在满足内部配套的基础上扩大行业配套范围和份额。在组织结构上，逐步建立和完善混合控股公司模式。一方面多元业务要形成既相对独立更互相依托、互相促进的市场经营主体；另一方面辅助业务要实现投资主体多元化，形成辅业资本的混合所有制。在竞争策略上普遍采取差别化的产品竞争策略，依托公司综合研发、制造能力，适应市场需求变化，加快产品研发，形成比较优势。

实施相关多元专业化战略的目标是建设现代化重型车辆制造集团，体现在8个方面：一是以顾客为中心的经营思想深入人心，各项生产经营活动以市场和顾客为关注焦点，运作和引导市场的能力进一步增强。二是车辆核心业务的主体地位和主导作用更加巩固和突出，相关多元经营业务相互促进、协调发展。三是技术创新和自主研发能力显著增强，拥有相当数量的具有自主知识产权的新产品，产品研发在较高的技术平台上运行。四是“第一机械”品牌拥有更高的知名度和美誉度，具有较强的影响用户和左右市场的能力。五是各项经营业务在行业和市场上的占有率达到较高水平，企业在行业和地区经济发展中的主导地位更加突出。六是拥有素质过硬、数量充足、结构合理、动态流动的科技、管理、技能、营销四支人才队伍，可持续发展能力进一步增强。七是军民结合的经营业务框架更趋合理，基本形成混合控股公司架构。八是更好地承担社会责任，在建设和谐社会、实现经济社会可持续发展的历史进程中，发挥越来越重要的作用。

几年来，一机集团牢牢把握相关多元专业化战略的基本内涵，并在实践中较好地加以运用，为把公司建成现代化的重型车辆制造集团更好地发挥了战略导向和牵引作用。

相关多元专业化战略的实践

全面深入地推进相关多元专业化战略的实施，概括起来就是推进“3个变革”，加快“5个建设”。

——推进观念变革。一是适应市场经营需要，把经营工作的注意力由偏重于关注内部转向以关注市场和外部经营环境为主，由更多的关注内部的生产型向更多的关注外部市场、关注顾客的经营型转变。二是以市场为导向，由注重扩大生产能力转向注重提高营销能力和市场运作水平。三是从习惯于固有的管理模式和经营方式转变为不断学习、不断创新，更新思维模式和行为方式，跟上市场经营和时代发展的步伐，不断注入企业发展的生机与活力。四是从偏重于纵向比较的满足型转向与标杆企业比较的进取型，增强加快发展的新动力。五是在经营方式上由以“我”为中心的被动经营转向以顾客为中心，适应市场、引导市场、开拓市场的主动经营。六是在经营视野上由原来的封闭排它转变为开放的在竞争、合作中发展。

——推进结构变革。按照价值链管理的要求，调整完善经营业务结构，突出车辆主业的带动作用，实现经营整体价值链的增值。在突出主业方面，把军品、重型汽车、铁路车辆、工程机械、专用汽车等作为主营业务，把经营的注意力、着力点凝聚到车辆主业上来，把资源集中配置到车辆主业上来，明确了车辆主业的主体地位和主导作用，使其成为企业持续快速不断发展的拉动力量，为一机集团更快更好的发展创造了极具活力的经营平台。在辐射相关业务方面，以车辆主业为龙头，拉动直接相关和间接相关的车辆零部件配套业务同步发展，以车辆零部件配套业务的专业化经营，促进主业的更大发展，形成一批既能满足主业发展需要，又在同行业中具有较强竞争力的专业化业务群。在激活辅助业务方面，按照劳动密集型的发展方向，通过政策引导和市场调节，形成了物业、建筑安装、宾馆餐饮等一批可持续发展的经营业务。

——推进体制变革。一是深化体制改革，建立混合控股公司管理模式，即未来的一机集团公司主要从事资本运作和主产品经营，民品和其它业务建成产权多元化的子公司，形成母子公司管理体制。二是不断推进主辅分离、辅业改制。通过体制改革和机制转换，使辅业单位由过去的面向公司内部一个市场、一种资源转变为面向内外部两个市场、两种资源，为其真正走向市场，自我发展奠定基础。三是充分利用国家政策，积极推进基础教育、公安等企业办社会职能的移交工作，减轻企业分担，精干经营主体。四是加快合资合作步伐，引进先进的技术和管理，进一步增强发展后劲和竞争实力。

——加快品牌建设。一方面，按照“技术领先，品质立业，服务顾客，永争第一”的第一机械品牌内涵，制订实施品牌建设规划和推进计划，加强品牌建设力度，不断扩大“第一机械“品牌的知名度和影响力。另一方面，从加强市场营销、提高产品质量和培育核心技术入手，进一步整合车辆核心业务品牌形象，建立以第一机械企业品牌为统领的有效品牌组合，在顾客群中树立起良好的市场形象和产品形象。

——加快市场能力建设。一是整合营销资源，加强市场开拓。根据经营业务的相关性，进一步整合营销网络和营销队伍，实现资源共享。建立国外营销网络，扩大军品、重型汽车、工程机械及铸锻件的外贸出口。二是不断加强和完善营销管理。针对不同的业务和产品，采取不同的营销方式和方法，找准切入点，实现营销工作的系统管理。三是实施差异化营销，创造顾客价值。以市场调查、市场细分和市场定位为基础，分析顾客差异需要的内涵，发挥技术和管理优势，为顾客提供竞争对手不可替代的产品，形成独特的、差异化的市场空间。四是进一步调整市场结构。以市场为导向，明确销售方向，有所为有所不为。认真细致的感受市场、分析市场、准确捕捉市场对各类产品的需求信息，快速准确地调整市场结构，不断增强公司对市场的适应性。

——加快研发能力建设。一是加快核心技术的培育和发展。形成以车辆主业研发生产为主的关键制造技术，制订公司中长期科研发展规划和推进计划，使核心技术培育落到实处。二是加强研发机制建设。以市场为导向，完善激励机制，制订研发成果与市场效益挂钩的激励办法，建立完善研发项目招标制和科研成果评审奖励制度。加强与车辆主业的国内外科研院所的合作和交流，建立战略合作伙伴关系，及时把握最新研究动态和最新研究成果，不断提升公司产品技术水平。三是加速产品研发，不断提高竞争实力和发展后劲。围绕车辆主业的相关性，通过深入的市场分析、深度的产品开发和资源向锁定产品需求上的整合，开发有特色产品，推进现有产品更新换代和技术进步。

——加快人才队伍建设。一机集团按照“人才先行”的方针，从满足企业经营发展对人才的迫切需求出发，全方位、多层次地加速人力资源的培训和开发，调整和优化各类人才队伍。一是做好人力资源整体规划，实行人力资源动态调整。有计划、有重点、分步骤地做好人力资源开发和配置工作，将人力资源优先配置到车辆主业重点单位和关键岗位上。二是适应公司持续快速发展对人才的需求，着力强化经营管理、专业技术、操作技能、市场营销四支队伍建设，为加快发展提供强有力的人才支撑。三是建立以竞聘为主要形式的选人用人机制。针对不同类型人员及岗位特点，制订不同层级岗位的选聘考核办法，逐步建立各类人员竞聘上岗的选人用人机制。四是进一步完善岗位绩效薪酬制度。以实现差别化管理和个性化及量化考核为重点，建立各类人员薪酬分配动态考核机制，充分调动全体员工的积极性。

——加快企业文化建设。以经营改革发展为中心，以“三个代表”重要思想为指导，从企业实际出发，深入推进具有“第一机械”特色的企业文化建设。不断丰富和创新企业文化内涵，融入时代精神，提炼形成了充满生机和活力的品牌文化、质量文化、安全文化、人才文化、环境文化、班组建设文化、群众文化等多种文化观，像“改革、发展、兴企、富民”的办企方针、“建设现代化重型车辆制造集团”的企业愿景、“企业与我同发展，我与企业作贡献”的企业价值观以及“忠诚、敬业、务实、和谐、创新”的企业精神等12个企业文化理念。为经营战略的落实提供了强有力的文化支持。与此同时，一机集团还将企业文化建设同思想政治工作有机融合。按照“融入经营、融入实际、融入群众”的思路，进一步构建“实效型政工”新格局，深化以党的建设为中心的党建工程、以领导干部勤政廉洁为标志的形象工程，以整治美化为主要内容的环境工程，以调动全体员工积极性、主动性、创造性为主要目的凝聚工程，着力构建文明一机、和谐一机，提升民气，凝聚力量，为相关多元专业化战略的顺利推进和企业经营改革发展提供强有力的精神动力和智力支持。

通过深入推进相关多元专业化战略，有力地促进了企业生产经营持续快速不断发展。企业经营规模从2001年的20亿元增长到2005年的70亿元，职工收入由2001年的人均9000多元上升到2005年的19600多元。为国防现代化建设和国民经济发展作出了重要的贡献。

（责任编辑：罗志荣）