不一样才能拿第一

施振荣

“ｍｅ ｔｏｏ”的模式行不通

所有的挫折都只是一种过程。父亲在我３岁就过世了，童年时我帮母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋１斤３块钱，１０％的利润，还容易变质。文具的利润超过４０％，保存期长。显而易见，卖文具比卖鸭蛋好。但是，我们坚持卖鸭蛋。鸭蛋薄利多销，两天就能周转一次；文具虽然利润高，但半年一年都卖不掉。

后来，我将卖鸭蛋的经验运用到“宏■”，建立“薄利多销模式”，产品售价定得比同行低，利润低，但客户量增加，资金周转快，经营成本大为降低，实际获利大于同业。

做事我喜欢无中生有，喜欢创新，从前做技术人员，还发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器。总是跟着别人走，很难脱颖而出。全球竞争日趋激烈，人有我有，“ｍｅ ｔｏｏ”的模式已经行不通了。年轻时，我的想法就跟别人不太一样，他们想考医科，想出国，我都是走自己的路；日后“宏■”自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都是独创的，“不一样才能拿第一”。运用反向思考，反而有活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。

虽然为了创业缴了许多昂贵的学费，但我鼓励年轻创业领袖创新。你要挑战的目标越大，所具备的素质也必须越高。一辈子，最重要的是做一些有意义的事情，而不仅仅是重复。

从硕士毕业至今几十年，我一直在创业，创业的无中生有，让我感受到人生的最大享受。创新求变总能把劣势变为优势。从电子钟、频率计数器到“微巨架构———微服务、巨架构”（Ｍｉｃｒｏ Ｓｅｒｉｃｅ，Ｍｅｇａｌｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）的新理念，我们一路创新；从环宇、宏■到泛宏■、维创，把华人品牌一步步推向世界。当初创业时，根本没想到规模会如此大，或者对整个产业有影响。但是我们走每一步都很尽力，不停地向前，觉得最大的挑战还在未来。

认输才会赢

有些媒体说我是“最懂得认输的赢家”。的确，宏■在过去２０年里，都在全球十大品牌之列，非常不简单，就是要在“输”的时候撑得住，不打输不起的仗。输了肯定有理由，能够改正，接下来再找新机会才会赢。

企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率更大。一个人的成长必须接受教育，企业所受的教育应该更多。实际上，企业领导人是否提供成员足够的教育呢？又舍得为员工的成长付出学费吗？

有这样的案例：宏■在早期推出“天龙中文电脑”时，业务推展不顺，恰好有业务员卖出一套，大家正在兴奋，却发现客户原来是空壳公司。虽然损失十几万元，但主管并没有责怪他，反而帮他分析情况，逐一检视客户信用管理的步骤，直到找到漏洞。这件事取得明显效果：首先我们的信用管理制度更加完备，其次上司的宽容让那位员工更加努力，后来他还夺得年度业绩的第一名，这也使“认输才会赢”的企业文化更具说服力。这些收获，足够弥补十几万元的金钱损失。

每个企业都要面对挑战，当然是自己付学费，去突破瓶颈！我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。公司赢利，自然有能力缴学费，但在逆境当中，尤其要坚持培养人才。

我认识的一位总裁为了鼓励下属，打造一种“领导者包容犯错”的企业文化，采取“走动式”管理激发基层创意。我一向鼓励公司内部能有不同的声音，开会时可以说是“没大没小”，每个人都可以有想法，但不是无的乱放矢、为反对而反对，提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。

成功会让人很有信心，处在“良性循环”里；若是失败，记取教训，别在同样的地方跌倒。除了从失败中学习，也学会策略，遭遇困难时暂缓、或者绕道而行，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏■的发展历程，就是不断地印证这样的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。

我不是思想家，而是实践者

我并不是思想家，而是实践者、企业家。大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。你不画大饼，提不出挑战的大目标，组织容易涣散。当然，杜绝“壮志未酬身先死”，今天不能成功，那就明天或者后天，学会不断克服困难，脚踏实地达到目标。我非常重视企业文化，从开创之日１１个员工的小规模就开始营造。

首先，设计能够应对各种情况的创业机制。创业不能依靠偶然因素。做事之前做最坏的打算，但要保证一时亏损也不会全线崩溃，这样失败才能转变为投资和学费。经济的起伏，遭受挫折，都是现实环境的常态，一定要设计出相应的创业机制。譬如宏■从电脑整机进入了键盘、ＣＤＲＯＭ、ＤＲＡＭ、ＬＣＤ各个领域，这种多元化机制可攻可守，能抗多次失败。

集体创业机制也能抗风险，个人创业一次失败就元气大伤，集体创业却可以失败多次，而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。但是不少人质疑，集体创业是否可同患难不可共繁荣？但我就是要突破，把不可能变成可能。发展过程中不谈管理，而是谈领导，谈共同目标、共同利益，谈远景和挑战，这容易团结创业者。另外，分配合理，不仅是利益分配，也包括位置分配，这是一个多元化的社会，要允许、更要鼓励不同追求满足的模式。

我们宁愿在每个细小的环节做实，而不会为了节省资源和精力投机取巧，像柳传志做联想，就是“撒一把土夯实了，再撒一把土夯实了”，抛弃速度和泡沫。那些极度精巧的策略，可能也是最脆弱的。

第二，信奉人性本善，一直是宏■最重要的企业文化。宏■的“■”字，等同于“棋”，公司永远是一盘活棋，棋道即商道，讲究布局和全盘考虑，也讲究每项资源，充分发挥每个人的聪明才智。我的创业不是创“电脑”的业，而是创“人性”的业，始终在寻找能够组织人性、发挥潜能的最好方法。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就能够发展。以前，我对外国媒体记者形容，宏■以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。在全世界科技企业，股权像宏■这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏■从集体创业开始到推动员工入股，非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏■建立互信基础的关键所在。

如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家有份儿。事实上，我不愿以老板自居，也是为了自己的利益。如果部属总是看上司的脸色办事，不能对自己负责，容易误导企业发展方向。我不喜欢也不欣赏这样的同仁。

第三，学会“分享”的概念。人才流失有很多原因，但是如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才才有机会历练成大器，保持高度的士气与向心力。人毕竟存在弱点与盲点，很多老板不愿承认，隐藏最深的就是“贪”字，贪权、贪利，也贪效率、贪方便，所以，“分享”成为相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果就不会觉得牺牲与损失，反而尝到甜头，得到回馈，证明我的坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。

这２０年来，我个人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多，以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。分享，使我们收获更加丰盈。

第四，为别人着想，包括所有消费者和员工，自己不会因此少了什么，却能得到最大的利益和回馈，所以，我鼓励更多的人为别人着想。宏■的企业信条是：客户第一，员工第二，股东第三。每个人都要争取效益，你凭什么呢？还是要凭你为客户作出的贡献。

不留一手的创业态度，才有宏■今天千亿元的企业规模。“泛宏■集体”的英文名字ＰａｎＡｃｅｒＧｒｏｕｐ，其实代表了我的心愿：希望宏■能成为百年企业，后一辈更好地光耀宏■大家庭。