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不一样才能拿第一

2005-04-29施振荣

领导文萃 2005年1期
关键词:鸭蛋学费挑战

施振荣

“me too”的模式行不通

所有的挫折都只是一种过程。父亲在我3岁就过世了,童年时我帮母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋1斤3块钱,10%的利润,还容易变质。文具的利润超过40%,保存期长。显而易见,卖文具比卖鸭蛋好。但是,我们坚持卖鸭蛋。鸭蛋薄利多销,两天就能周转一次;文具虽然利润高,但半年一年都卖不掉。

后来,我将卖鸭蛋的经验运用到“宏■”,建立“薄利多销模式”,产品售价定得比同行低,利润低,但客户量增加,资金周转快,经营成本大为降低,实际获利大于同业。

做事我喜欢无中生有,喜欢创新,从前做技术人员,还发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器。总是跟着别人走,很难脱颖而出。全球竞争日趋激烈,人有我有,“me too”的模式已经行不通了。年轻时,我的想法就跟别人不太一样,他们想考医科,想出国,我都是走自己的路;日后“宏■”自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式,都是独创的,“不一样才能拿第一”。运用反向思考,反而有活路,有助于突破人生与事业经营的盲点。

虽然为了创业缴了许多昂贵的学费,但我鼓励年轻创业领袖创新。你要挑战的目标越大,所具备的素质也必须越高。一辈子,最重要的是做一些有意义的事情,而不仅仅是重复。

从硕士毕业至今几十年,我一直在创业,创业的无中生有,让我感受到人生的最大享受。创新求变总能把劣势变为优势。从电子钟、频率计数器到“微巨架构———微服务、巨架构”(Micro Serice,Megalnfrastructure)的新理念,我们一路创新;从环宇、宏■到泛宏■、维创,把华人品牌一步步推向世界。当初创业时,根本没想到规模会如此大,或者对整个产业有影响。但是我们走每一步都很尽力,不停地向前,觉得最大的挑战还在未来。

认输才会赢

有些媒体说我是“最懂得认输的赢家”。的确,宏■在过去20年里,都在全球十大品牌之列,非常不简单,就是要在“输”的时候撑得住,不打输不起的仗。输了肯定有理由,能够改正,接下来再找新机会才会赢。

企业的存活,比人延续生命要困难许多,因为企业是由一群生命组成的,出错、失控的几率更大。一个人的成长必须接受教育,企业所受的教育应该更多。实际上,企业领导人是否提供成员足够的教育呢?又舍得为员工的成长付出学费吗?

有这样的案例:宏■在早期推出“天龙中文电脑”时,业务推展不顺,恰好有业务员卖出一套,大家正在兴奋,却发现客户原来是空壳公司。虽然损失十几万元,但主管并没有责怪他,反而帮他分析情况,逐一检视客户信用管理的步骤,直到找到漏洞。这件事取得明显效果:首先我们的信用管理制度更加完备,其次上司的宽容让那位员工更加努力,后来他还夺得年度业绩的第一名,这也使“认输才会赢”的企业文化更具说服力。这些收获,足够弥补十几万元的金钱损失。

每个企业都要面对挑战,当然是自己付学费,去突破瓶颈!我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。公司赢利,自然有能力缴学费,但在逆境当中,尤其要坚持培养人才。

我认识的一位总裁为了鼓励下属,打造一种“领导者包容犯错”的企业文化,采取“走动式”管理激发基层创意。我一向鼓励公司内部能有不同的声音,开会时可以说是“没大没小”,每个人都可以有想法,但不是无的乱放矢、为反对而反对,提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。

成功会让人很有信心,处在“良性循环”里;若是失败,记取教训,别在同样的地方跌倒。除了从失败中学习,也学会策略,遭遇困难时暂缓、或者绕道而行,所谓“留得青山在,不怕没柴烧”,终究会水到渠成。宏■的发展历程,就是不断地印证这样的挑战哲学,在组织上不断地创新再造。

我不是思想家,而是实践者

我并不是思想家,而是实践者、企业家。大家不愿意去碰的东西,我绝对敢去碰。你不画大饼,提不出挑战的大目标,组织容易涣散。当然,杜绝“壮志未酬身先死”,今天不能成功,那就明天或者后天,学会不断克服困难,脚踏实地达到目标。我非常重视企业文化,从开创之日11个员工的小规模就开始营造。

首先,设计能够应对各种情况的创业机制。创业不能依靠偶然因素。做事之前做最坏的打算,但要保证一时亏损也不会全线崩溃,这样失败才能转变为投资和学费。经济的起伏,遭受挫折,都是现实环境的常态,一定要设计出相应的创业机制。譬如宏■从电脑整机进入了键盘、CDROM、DRAM、LCD各个领域,这种多元化机制可攻可守,能抗多次失败。

集体创业机制也能抗风险,个人创业一次失败就元气大伤,集体创业却可以失败多次,而一个企业不可能失败五次之后,还不成功。但是不少人质疑,集体创业是否可同患难不可共繁荣?但我就是要突破,把不可能变成可能。发展过程中不谈管理,而是谈领导,谈共同目标、共同利益,谈远景和挑战,这容易团结创业者。另外,分配合理,不仅是利益分配,也包括位置分配,这是一个多元化的社会,要允许、更要鼓励不同追求满足的模式。

我们宁愿在每个细小的环节做实,而不会为了节省资源和精力投机取巧,像柳传志做联想,就是“撒一把土夯实了,再撒一把土夯实了”,抛弃速度和泡沫。那些极度精巧的策略,可能也是最脆弱的。

第二,信奉人性本善,一直是宏■最重要的企业文化。宏■的“■”字,等同于“棋”,公司永远是一盘活棋,棋道即商道,讲究布局和全盘考虑,也讲究每项资源,充分发挥每个人的聪明才智。我的创业不是创“电脑”的业,而是创“人性”的业,始终在寻找能够组织人性、发挥潜能的最好方法。自然资源有限,而脑力资源开发无限,找到开发脑力的有效机制就能够发展。以前,我对外国媒体记者形容,宏■以制造电脑闻名,也以制造百万富翁闻名。在全世界科技企业,股权像宏■这么平均而分散的,可说绝无仅有。宏■从集体创业开始到推动员工入股,非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是“龙头”,但不是老板,我和大家一样都是伙计。这是宏■建立互信基础的关键所在。

如果同仁疏忽造成损失,我不会责怪他“输掉我的钱”,因为输钱大家有份儿。事实上,我不愿以老板自居,也是为了自己的利益。如果部属总是看上司的脸色办事,不能对自己负责,容易误导企业发展方向。我不喜欢也不欣赏这样的同仁。

第三,学会“分享”的概念。人才流失有很多原因,但是如果高层愿意享受大权旁落,落实分散式管理,人才才有机会历练成大器,保持高度的士气与向心力。人毕竟存在弱点与盲点,很多老板不愿承认,隐藏最深的就是“贪”字,贪权、贪利,也贪效率、贪方便,所以,“分享”成为相当重要的概念。想通这一点,与同仁分享成果就不会觉得牺牲与损失,反而尝到甜头,得到回馈,证明我的坚持是对的。现在,即使我们遭遇挑战,也不会对理念的本质产生怀疑,因为它们已经被证实是行得通的。

这20年来,我个人的股权比例越来越低,但是股票的总数与总值却越来越多,以绝对值来看,将股权分享出去反而让我们获得更多。分享,使我们收获更加丰盈。

第四,为别人着想,包括所有消费者和员工,自己不会因此少了什么,却能得到最大的利益和回馈,所以,我鼓励更多的人为别人着想。宏■的企业信条是:客户第一,员工第二,股东第三。每个人都要争取效益,你凭什么呢?还是要凭你为客户作出的贡献。

不留一手的创业态度,才有宏■今天千亿元的企业规模。“泛宏■集体”的英文名字PanAcerGroup,其实代表了我的心愿:希望宏■能成为百年企业,后一辈更好地光耀宏■大家庭。

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