走出去拥抱全球供应链

方志刚等

那些在中国家乡市场上发展壮大后的中国企业，不再局限于“世界工厂”的定位，开始突破“被动战略”，自觉地融入全球供应链竞争的大环境中，欲成为供应链的新一代“链主”

Philip Kwa:现担任毕博管理咨询（上海）有限公司董事， 负责领导供应链管理（ERP/SCM）解决方案咨询团队。Philip Kwa拥有超过17年的咨询管理经验，他曾为众多东南亚地区、南亚地区、日本及美国的客户提供过专业的咨询服务，并成功地帮助客户实施了ERP/SCM解决方案。最近四年中，他一直致力于为中国的汽车行业客户及高科技行业客户提供供应链管理业务咨询方案和系统实施。

方志刚：毕博上海公司高级经理，是供应链管理方面的专家。他曾在美国和中国从事供应链战略、优化、系统建设等方面咨询服务工作达11年。

当今全球企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，是全球供应链优劣高下的综合竞争。

自2001年中国加入WTO后，跨国公司将其全球供应链自然地延伸到了中国

自2001年中国加入WTO后，政府管理的自由开放度逐步增强，中国市场的大门开始逐步向海外投资完全开放，许多跨国公司，如通用汽车、诺基亚、沃尔玛等等，一改原来的“试水”策略，将其全球供应链自然地延伸到了中国，建立新的大规模生产基地、设立新的合资公司及销售网络，以期降低其运营成本、更贴近消费者、并提高其市场份额降低全球供应链成本的同时，促进销售收入的增长。

汽车行业全球化市场竞争激烈。作为国内最大的中美合资企业，上海通用汽车由上汽集团和通用汽车以50%：50%的方式参股。在供应链战略方面，上海通用除了在上海本地，还在广西柳州和山东烟台拥有生产基地，即上汽通用五菱公司，上海通用东岳汽车有限公司。2004年，又签署了金杯通用、山东大宇的股权转让协议，上海通用拓展到了东北地区，形成了上海、山东烟台、辽宁沈阳、广西柳州四个生产基地，生产雪佛兰、别克、凯迪拉克三个品牌的车型。在供应链管理方面，上海通用逐步提高本地化零部件的比重，广泛应用信息技术，完全融入通用汽车全球供应链的大格局中。

而沃尔玛，一方面稳步拓展中国的消费市场（目前已在19个城市开设了39家商场，销售收入达58亿元）；另一方面，中国作为重要的采购来源国之一，2003年沃尔玛的中国采购量高达150亿美元，相当于中国第八大贸易伙伴国的出口量。1.5万家中国制造业企业加入了沃尔玛供应链，一方面享用其遍布全球的销售能力，另一方面在沃尔玛“天天低价”的压力下陷入降价再降价的怪圈。

过去，中国企业以建立合资企业或OEM等方式，“被动地”融入全球供应链中

对于老牌跨国公司而言，全球供应链管理是一个很老的概念，它应跨国公司的全球化业务拓展而生，研究如何在全球范围内进行供应链优化的问题。过去，许多中国企业花大力气搞物流管理，努力把指定数量、指定质量的指定货物，以最优的成本，送达指定的地点，以期货畅其流，并向物流索要“第三利润源”，这不仅是企业内部运作优化的需要，更是有效进行外部协作的必然要求。这些中国企业作为“世界工厂”的一分子，欲在全球供应链的链条上生存，就必须被动地接受跨国公司全球供应链的安排，建立了低成本制造能力和物流执行能力。毕博认为，这是一种全球供应链的“被动战略”。

全球供应链“被动战略”有两种基本模式：合资企业和代工。据中国海关最新统计，2003年中国对外贸易大幅增长，进出口总值达8512.1亿美元，增长37.1%。自改革开放以来，合资企业出口和OEM出口取得的快速发展。二者的典型特征是中国企业没有国际市场上的自有品牌，而OEM相对更加被动一些。

今天，中国企业以直接投资和全球化并购等方式，“主动地”建立自己的全球供应链

毕博近期开展的调查表明，自2001年加入WTO后，那些在中国家乡市场上发展壮大后的中国企业，为了拓展进一步的发展空间，不再局限于“世界工厂”的定位，开始突破“被动战略”，自觉地融入全球供应链竞争的大环境中，制定“走出去”或国际化战略，利用 “国内国际两种资源”，开拓“国内国际两个市场”，欲成为供应链的新一代“链主”。毕博认为，这是一种全球供应链的“主动战略”。

“主动策略”的主要形式为：对外直接投资、全球化并购。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。

与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局。而其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL逐渐在各个市场逐个击破，并且积累了丰富的国际市场运作经验。

而宝钢在打造全球供应链方面走得更远。宝钢的战略目标是拥有自主知识产权和强大综合竞争力，成为倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”的世界一流跨国公司。宝钢在全球供应链建设方面，一手掌控上游资源，一手锁定下游市场。

宝钢自有矿山每年只能提供400万吨原矿，而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船厂签定长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力的保障。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。

2004年，宝钢投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。

宝钢股份今年在成功增发200亿元后，在管理体制上，加速推进集团一体化运作步伐，在集团范围内强势推行宝钢股份的管理模式，并将该管理模式推至其海外公司。

中国企业在全球供应链方面采取“主动策略”，是实现中国企业国际化，成为真正的“财富500强”的必由之路

毕博认为，中国在全球供应链中，有实力打造自己的核心地位。在许多产业的全球供应链中，中国既是主要供应源，也是技术创新中心、生产及设计基地，同时还是新兴的消费者市场。中国2003年完成港口集装箱吞吐量4800万标准箱，同比增长29.73%，已经跃居世界第一位。目前，中国已经成为世界第二大石油消费国。中国在全球供应链的核心地位的建设依赖千千万万个致力于成功“走出去”的中国企业，在全球供应链中采取“主动策略”，成为名副其实的“财富500强”，“做大” 也“做强”。

“洋为中用”，通过引进、消化、吸收跨国公司在其家乡市场和中国市场的供应链管理经验，进行中国企业的全球供应链管理模式创新，不失为一条捷径。

总之，随着国际贸易的快速发展，国内市场竞争加剧，中国企业无法继续依赖“被动策略”保持长久的竞争能力。具有一套清晰的全球供应链战略是必须的。当然，成功实施全球供应链战略是一个长期的过程，并且充满挑战。许多企业已经开始了这个征途，未来两年，中国企业将普遍加大对国际市场的开发力度，对全球市场资源争夺将不可避免。如何在同行企业尚未真正走出国门之前率先完成全球市场布局？我们认为，只有那些采取全球供应链“主动策略”才有建立长久竞争能力的机会。

中国企业在构建全球供应链时，可以借鉴跨国公司在全球供应链建设的经验。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还需对参与国家的经济往来、消费者偏好、物流基础设施、销售通路的构筑、信息系统及技术发展走向有所了解。长期来看，文化差异带来的障碍会被消除。各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰，让适应市场规则者存留。总结起来，中国企业可以在如下几个方面借鉴学习跨国公司在全球供应链管理方面的成功经验：

供应链战略方面:产品定位战略、供应链类型选择战略、需求匹配战略等等。

供应链规划方面:工厂选址、分销中心规划、仓库规划等等。

供应链运营管理方面:市场预测、库存计划、生产计划、采购计划、运输计划、合作伙伴管理、仓库管理、RFID等等。