海尔和格兰仕跨国经营战略的启示

王春芬

加入世贸组织后，在经济全球化的条件下，我国企业开始面对更加复杂激烈的国际竞争环境，真正有效地实施“走出去”的战略必不可少。因为不同的企业面对着不同的外部环境和内部条件，所以我们不可能找到一套“放之四海而皆准”的跨国经营的方法，在国际化道路上作为先行者的海尔和格兰仕的例子就很好地证明了这一点。一个是创品牌、多元扩展的海尔模式，一个是靠贴牌、专营一业的格兰仕模式。两者采取的是不同的战略，但都取得了成功。正因如此，这两种经典模式也成为人们分析研究的重点。

跨国经营之前做好充分的准备工作

仔细研究海尔和格兰仕的发展历程可以发现，它们跨国经营都是一个循序渐进的过程，这告诉我们国际化经营并不是企业发展的一条捷径，不可能抱着急功近利的思想一蹴而就。

海尔在开始国际化时，已是一个成熟的企业。1984年海尔创业刚起步时，发现了市场上没有一个“名牌”冰箱的重要问题，于是海尔开始建立全面质量管理体系，提高质量，提升企业的核心竞争能力，使产品驱动向品牌驱动转变，对品牌进行长期投资，积累品牌资产，提升品牌价值。在名牌战略成功的基础上，海尔进行了新的战略创新和转移，通过企业文化的延伸成功实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的，没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。

再来看看格兰仕。在创业之初，格兰仕也非常注重产品的质量。不仅如此，还充分利用国内丰富而廉价的劳动力资源，凭借总成本领先的比较优势，以价格战作为主要竞争手段，迅速扩大市场份额，领先一步登上更大规模的台阶。规模每上一个台阶，价格就大幅下调，其目的就是消灭散兵游勇，构筑行业壁垒，确保自己在市场上70％以上的占有率。没有强大的规模制造能力与出色的成本控制，格兰仕在国际竞争中就不具有优势。而格兰仕之所以敢于采取贴牌战略的另一个重要原因就是在广阔的国内市场中占有绝对的份额，可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。

可见，任何企业在参与国际竞争之前，都必须掌握自己的“看家本领”，如果没有过硬的防身术，在国际市场上恐怕难以找到立足之地。

结合内外部环境条件

选择适当的跨国战略

与国内经营环境相比，国际经营环境更加复杂。对国际经营环境的分析和评估是企业制订国际化经营战略的基础。企业的一切经营活动都受环境因素的制约，国际经营环境的变化随时会给企业带来新的机会和产生新的威胁。在国际化经营战略上，为什么不是海尔选择贴牌生产的低成本战略、格兰仕选择创品牌的差异化战略呢?

海尔之所以要出海，其目的是要通过开辟“第二战场”，迅速提高企业的竞争实力。海尔从1985年张瑞敏砸冰箱起就确立了品牌战略，它不可能以牺牲品牌换取生产能力的扩张。而且海尔要实行低成本的战略就必须节约各个环节的成本，这无疑会影响其品牌形象的推广。因此在国际化道路上，海尔依然沿袭差异化战略，通过直接在国外建厂，树立海尔本土化的国际品牌形象。

而面对国外实力强大的竞争对手，格兰仕要采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥巨资建立销售网络，这就与格兰仕的低成本战略背道而驰。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心不断外移，格兰仕敏锐地抓住了这个机遇，结合自己在劳动力上的比较优势以及自身的资源现状，选择了贴牌生产。虽然为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子，但格兰仕可以占有绝对领先的全球市场份额，从而提高利润总额。

因此，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平及资源状况。海尔和格兰仕选择两种不同的模式，就是基于其内外环境和条件的制约。

行之有效的经营策略

确保成功的战略实施

成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。因为战略制定主要是一种思维过程，而战略实施主要是一种行动过程。不过，海尔和格兰仕不仅制定了适合自身特点的跨国经营战略，也恰当地运用了一系列经营策略来实施其战略。

海尔实施差异化战略，在国际市场选择上采取先难后易的策略，坚持打海尔品牌出口，使产品先进入发达国家市场，取得成功后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。在产品路线上海尔又采取先易后难的策略。具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。在进入一个市场的时候，看哪种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场。打开市场大门之后，其它产品再跟进，这不仅有助于自身品牌形象的树立，而且可以减少总的交易成本，降低进入风险。

我们再来看看格兰仕。格兰仕采取的是总成本领先战略，在跨国经营模式上表现为贴牌战略。但格兰仕的贴牌不是盲目地为别人打工，它成功的关键因素就在于它对OEM方式的创新。格兰仕创造的OEM，不仅采用OEM购买方的品牌、原料，连生产设备也由购买方提供，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。这种海外扩张方式，又将格兰仕的低成本战略推向极致。另外，格兰仕并没有单纯寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新产品，以刺激市场需要，使其成本领先优势有坚实的基础。

由此可知，无论是海尔还是格兰仕，战略实施都是围绕着先前制定的战略开展的。如果脱离了原来的战略，不仅战略目标达不到，还可能会陷入一个危险的境地。而成功实施战略需要企业根据战略目标制定行之有效的策略，这些策略应该是比较具体的，可以衡量的，且对实现战略目标能起关键作用。

综—卜所述，中国企业在跨国经营中，究竟选择创牌还是贴牌战略，应根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，做出不同的战略选择。据麦肯锡公司研究调查的结果，中国企业国际化路径大体可分为四种：低成本扩张、收购与兼并、自创品牌自建渠道以及OEM。海尔和格兰仕分别属于后两种，而前两种模式的典型案例就是中集集团和TCL。中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。TCL在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次通过收购兼并当地品牌积极开展多品牌市场战略。由此可见，我国企业要成功走出国门的路径很多，关键就在于如何选择一条最适合自己的道路。

(作者单位：武汉大学商学院)