最近你为我做了什么

罗塞娜．博得斯基　罗格．吉廷斯

我跟杰克·韦尔奇共事两三个月后就遇到了一个常识性的问题，但这现在仍然是我工作中难以解决的顽症。

我当时正处理一个相当重要的任务，虽然我记不清具体什么任务了———但是毫无疑问跟其他一些任务一起落在我肩上。可我还没做完，杰克就把我叫进去给了我另一个任务。我站在窗前，窗外是康涅狄格郁郁葱葱的景色，我不假思索地告诉他———完成前一个任务我会马上做这一个。换言之，请按次序排好。

大错特错。杰克以他一贯直截了当的方式当场向我指出，如果要将来解决事情，那么我的工作就是当他想完成的时候就做———而不是我想完成的时候才做。完成一个任务后再开始做另一件是我的想法，会让我轻松些。但是，他要的是就在那时那地直接进行下一件事情。正如他的观点，我的角色是放下我正在做的事情，促使他想做的事情发生。他才是节奏器———而我的工作是跟上他。

现在，回过头来检查一下这句话，至少表面上有点儿自大狂妄的症状。但实际上，我认为杰克向我揭示了商业哲学的一大关键原则：老板是第一位的。

这确实是宝贵的常识。无论他们是否承认，大多数公司都是等级分明的组织，其结构更封建而非民主。认识到这一点并且保证我们要报告的人排在第一位，正如我们的下属也会为我们这么做，这样就形成一条服务、领导和责任的链条。这个链条上下产生好处。当然，这个链条也会破裂，如有不好的经理和不好的员工。但是这种半封建模式自有其作用，其中一个，就是它管用。

我不记得有多少次读新闻，有些公司前一天还在杂志的“最佳工作地点”表中名列榜首，第二天就面临破产了。好公司会容易持续下去。当老板是第一位时，并没有压抑个人主义和脱颖而出，相反，这让其他所有星星都更明亮地照耀。老板赢，我们就赢，我们赢，老板也赢了。

对许多人来说，很难克服对于权威本能的厌恶。大体说来，这可能是件好事。这使我们坚强独立，但也会导致疏远和缺乏合作性，这也是为什么管理理论花这么多时间去思考解决员工问题的原因之一。重新设计工作地点，休闲的星期五，改进培训项目，硅谷式不拘礼节，扩大组织，指导和团队精神等等诸如此类的方法部旨在找到更好的新方法激励工人们努力上进，做好本职工作。

不错，找到一个指导者，加入团队，努力专注于你的职业发展，这没有任何问题。但是我相信一个最快脱颖而出的方法也是最古老的一个办法就是：为那些杰出的人工作，帮助这个人达到更杰出的地步。

明白在工作日中杰克·韦尔奇想要做的事情要优先于我想做的事情，这是否会损害我的自尊心？不。我能够看到我周围的成果是公司发展壮大。你知道什么吗？或许我对公司的成功有点儿小小的作用。要说到其他的收获，那就是成为胜利团队的一员使我觉得很高兴，我的工作得到了良好的回报。如果我的团队只是由一群失败者和愚蠢的老板组成，我就可以有个经典的补救办法：我能够（而且将会）去其他的地方工作。

１９９６年５月，是我在通用的里程碑。这是自从我工作第一天迈入法律部图书馆以来的２０周年。那年５月，苏·贝叶也庆祝她在通用的２０周年，所以为了给杰克·韦尔奇制造点儿麻烦逗逗他，我问他是否专门赠给我们礼物纪念这个日子。回答是不出所料：一个粗暴生硬、毫无商量的“不”。

“那你会带我们出去午餐？”

“不。”

“我至少可以带苏去吃午餐？”

“不。”

于是，当我们的纪念日到来时，我说，“２０周年愉快，苏。”

“２０周年愉快，罗塞娜。”

然后我们就回去工作了。我们没有一个人真正期待午餐或专门的礼物。我只是跟杰克开个玩笑。他向来就反对为长寿大惊小怪。他相信，承认员工当年当月当周的工作比庆祝他们已经工作了１５、２０或４５年更有意义。这个例子又一次说明了他看重现在而不是过去。

一个已经为通用工作了４０多年的人持这种态度可能显得有点古怪，但是我认为这完全符合他的哲学和他的常识特点。成为年轻的主管时，他就已经领教过公司元老的厉害，这些元老的辉煌时代已过去，但却仍然把持权力不放。“最近你为我做了什么？”的政策可能显得残酷，但是用行将就木阻碍一个公司和有才能、努力工作的员工就是善良吗？这善良会杀死公司和工作。

关于常识，很难写出有说服力的理论，因为听起来要么平常无聊，要么就太深奥。以下五个精辟的常识或许能够比较恰当：

１．过去的事就让它过去。前进比停留在过去的错误和糟糕决定更好。

２．不要轻易地做人事决定。机构不是靠金钱、产品或程序管理，而是靠人来管理。

３．相信你的直觉。

４．不要总是相信你的直觉。直到你已经积累了足够的经验，可以按照直觉行事。

５．向前进，绝对不要犹豫。宁可因大胆而犯错，也不要因怯懦而犯错。

最后，一个模棱两可的回答是：认识你自己。你是否知道自己的优点和缺点？这只是常识。没有常识你无法有效地晋升。

（丰泽摘自《向上，向上，做副手的学问》）