“儒帅”苗圩的领导魅力

雷林松

改革创新的思维

苗圩调任东风汽车公司之初，面对的是一个经营业绩不断下滑、问题重重的公司。经过综合分析与深入思考，苗圩认为，东风发展面临的矛盾虽多，但归根到底在于企业体制、机制落后，不能适应市场经济的新要求。“不改革就是死”。在此认识基础上，他提出了以改革统揽全局的工作思路，对东风进行大刀阔斧的改革，全面创新东风的体制机制。针对层次不清、责任不明、大锅饭严重的体制、机制弊端，他从实际出发，按照“集中调控，分散经营”的基本模式，把整个公司分区域和业务构建成若干相对独立的经营板块，直接面对市场，相应建立起三个层次公司体制。公司总部由原来的32个部门、2200多人，精简到11个部门、不足300人，职能由直接管生产经营转变为只管投资规划、财务监控、重要人事任免等。对各经营板块充分下放经营自主权，不干预其经营过程，只考核其经营结果。与此同时，改革考核、分配办法，对经营单位由主要考核成本变为主要考核利润，并与单位主要领导的业绩考核紧密挂钩，依据年度目标完成情况分别给予2~3倍工资奖励或诫免、降职等。在分配上，变三级分配为两级分配，总部只依据各二级单位的效益完成情况决定其工资总额，对个人的分配则只提供“效率优先，兼顾公平”的指导意见，具体分配完全由各单位自主进行。体制的变革和经营机制的转变，层层有效传递了市场压力，较好地解决了企业内部的责、权、利关系，极大地调动了各方面的积极性，企业活力和市场适应能力因此显著增强。

1999年，借“债转股”之机，东风与五家金融资产管理公司成立了多元产权的有限责任公司。“债转股”给企业带来了积极效果，但苗圩也清楚地认识到“债转股”的局限性：金融资产管理公司短期持股、“债转股”后仍都是国有成份、对公司改善经营的促进作用不太明显等等。苗圩意识到，从企业长远发展和根本要求看，必须对东风的产权制度作进一步的改革。此后，苗圩开始了其为东风寻求国际战略投资者的漫漫征途。在他的不懈努力下，2003年东风实现与日产的战略重组，东风大部分的存量资产、业务、人员进入合资公司。在合资公司层面，实现了产权多元化，建立起公司治理结构，基本建立现代企业制度，并在合资公司有效导入日产先进的管理方式，如QCD（质量、成本、交货期）改善、KPI（关键业绩指标）绩效考评、CFT（跨职能团队）活动等，为公司可持续发展奠定坚实的体制机制基础。

2004年，苗圩又开始了将东风整体海外上市的努力，希望借此将集团层面的东风打造成一个按国际通行规则规范运行的公司。

苗圩改革创新的思维还集中地体现在其高超的“资本运作”上。对于资本运作，苗圩有一个形象的说法:“用10元的资产，调动90元的資金，来做100元的事情。”围绕资本运作，苗圩频频出招：1998年还在东风最困难的时期,创造了业界广为流传的“风神模式”。当时,中央要求政府、军队、政法机关一律不许经商，所属企业必须按期脱钩。公安部所属的广州京安云豹工厂正急于转手，寻找出路。其时，东风虽有与法国雪铁龙合资建立的神龙汽车公司，但主要产品为富康系列普及型产品，在中高档公务用车领域仍是空白。经过对云豹厂的考察，发现该厂虽然资不抵债，业已停产，但前期投入建设的生产线已具雏形，冲压、焊装、涂装、总装四大工艺已基本完成，改造后可以具备组装轿车的条件。所搭载的蓝鸟轿车可以弥补东风在中高档轿车领域的短缺。在充分分析风险与收益的基础上，苗圩决定兼并收购京安云豹厂，并与台湾裕隆汽车公司合资，成立风神汽车公司。该厂的收购不是采取政府出面、无偿划拨的方式，而是完全市场化的操作，该破产的破产，该折价的折价。在进入之后，东风派遣了管理团队，整合了销售网络，并对原生产的蓝鸟3S系列轿车进行了中国化的改进设计，开发了风神II号、风神III号系列产品，使其更加符合中国人的审美观念。风神项目的启动资金只有2300万元，通过一系列的资源整合，风神的汽车产销实现了突飞猛进的增长。2000年成立当年销售2560辆，盈利5100万元；2001年销售17600辆，实现销售收入34亿元；2002年销售突破41000辆，实现销售收入92亿元，盈利达到22亿元。经过与日产合作重组后，风神已成为东风有限乘用车公司的主体。

苗圩在资本运作中“四两拨千斤”的事例远不止风神这一个，东风悦达起亚项目是其资本运作中又一成功案例。2002年，东风主要以技术、管理等软件进行出资，与江苏悦达投资、韩国现代起亚共同建立了东风悦达起亚汽车公司，从而实现了东风的又一次低成本扩张。东风的加盟使该公司获得了突飞猛进的发展。2003年销售超过5万辆，成为业界成长迅速的一匹“黑马”。

经济学家熊彼特将“企业家”的本质特征定义为“创新”，苗圩无疑是“企业家”这一群体中的一员。

面向国际的思维

上个世纪90年代以来，国际政治经济形势发生深刻变化，冷战结束、经济全球化不断加深、科技迅猛发展。在世界汽车业，各大汽车集团为了优势互补、降低成本、提高竞争力，纷纷进行兼并重组，属地生产、全球采购、合作开发已成为战略合作的着力点。中国政府顺应经济全球化的趋势，不断提高对外开放水平。2002年中国正式加入WTO，中国经济更进一步融入到经济全球化进程中。随着中国对加入WTO承诺的履行，中国汽车市场日益开放成为一个现实。

面对这样的形势，苗圩意识到，由于中外汽车企业在规模、技术等方面实力相差悬殊，洞开了国门已使中国汽车工业失去了完全自主发展的空间，但同时也带来了学习先进、加速进步的机遇。东风只有在更广阔的天地中寻求资源，才能在与跨国公司的合作竞争中生存发展。

基于这样的认识，苗圩为东风制定了“融入发展，合作竞争”的新世纪发展战略和以“建设面向世界的国际化东风”为主要内容之一的发展战略定位。核心内容是在不断提高经营质量、扩大经营规模的同时，主动融入国际汽车工业分工重组，以开放促发展，努力寻求与排名靠前的跨国公司进行战略合作，借助其资金、技术、管理实现企业竞争力的跨越式提升，把东风建设成为具有国际竞争力的汽车集团。在苗圩的运筹下，大刀阔斧地开拓了新局面：

——与日产合资建立了中国汽车行业最大的合资企业东风汽车有限公司。注册资本167亿元，双方各占50%。产品范围涉及商用车、乘用车、汽车零部件、汽车装备及水平事业。并借此完成了对集团80%单位的大规模战略重组。

——与PSA合资建立了神龙汽车公司，注册资本70亿元，双方各占50%。产品范围涉及轿车、发动机及零部件。2004年，神龙公司开始导入标致系列产品，实施双品牌战略，并启动了二期工程建设。

——与本田的合作实现了由零部件、发动机向整车领域的延伸。在“武汉万通”基础上，通过改造老工厂，嫁接新车型，成立了东风本田汽车有限公司，为东风事业发展再添新的增长点。

——与韩国起亚、江苏悦达合资建立东风悦达起亚汽车公司。注册资本7000万美元，东风、悦达、起亚各占25%、25%、50%。产品范围涉及轿车、发动机及零部件。

——与康明斯、雷诺、伟世通、贝洱、德纳等国际知名厂商展开了一系列的发动机、零部件合作。

现在，东风已形成多元的国际战略合作格局，对外合作水平显著提高。全面的国际合作和战略重组，使企业的法人治理结构得到进一步优化；主营业务更加突出和精干，相应的事业计划和商品战略进一步明确，主辅各自发展的脉络更加清晰；激活了存量资产，复兴了老基地；企业管理、营销、研发水平得到提升，增强了企业综合竞争力。为东风做强做大、实现跨越式发展的战略目标奠定了良好基础。

合作双赢的思维

东风的国际合作能够如此广泛地开展，并取得初步成效，在很大程度上得益于苗圩秉持的“合作双赢”理念。苗圩认识到，现代市场经济既是高度竞争的经济，也是讲求合作的经济。为了在激烈的市场竞争中求得更好的生存和发展，企业必须在市场上“合纵连横”，抱团作战。更何况中国汽车企业自身还十分弱小，单枪匹马地与跨国公司正面竞争，于己非常不利。而通过合作，则能实现“双赢”发展。对中方企业来说，可以化敌为友，规避竞争压力，导入跨国公司先进的产品技术、管理经验、资金，提升企业竞争力。对跨国公司来说，与在中国市场具有较大影响的国内本土企业进行合作，一方面可以加快其进入最具增长潜力的中国市场的步伐，降低准入成本。另一方面，可以实现其产销总量的跨越式提升，增强其在国际竞争中的实力，取得更有力的竞争地位。同时与中国本土企业的结合，还可以使跨国公司在更大程度上获得中国政府的支持，加强其产品的适应性改进，使其更能够为中国消费者所接受。

基于“合作双赢”的理念，苗圩在东风的国际合作中以具体的协议做了实实在在的安排：

——设计合理的股比结构，提高合作的战略层次。实践证明，合理的股比设计，是吸引有实力的战略投资者的关键因素。给外方过低的股比，即使吸引来战略投资者，该投资者也不会注重合资企业的长远发展，更多的是想通过技术转让费和KD件交易来获取利益。过去不乏这样的案例。只有设计合理比例的股权结构，才能增强跨国公司合作的信心，提高其加大投资、转让技术的积极性，提高合资企业在战略投资者发展格局中的地位。汽车工业是我国的支柱产业，外资比例设定过高，又不利于中方控制力的保持，对中国汽车工业的自主性将产生消极影响。东风在对外合资中坚持了50%的股权底线。这一对等股权的设计，保证了双方利益和控制权的对等，也从根本上奠定了实现双赢的基础。东风在与日产、本田的合作中均将股权设定为50%∶50%，与PSA的合作也将股权由70%∶30%调整为50%∶50%。适当股比结构的安排，极大地提高了战略投资者对合资企业的关注程度。跨国公司战略上的高度重视和先进产品技术的投入，最大程度上保证了双赢目标的实现。

——将合资公司利益最大化作为处理合作关系的最高原则。合资双方除了共同拥有合资公司之外，还有各自的母公司。双方母公司利益要服从于合资公司利益。当出现利益冲突时，以合资公司利益最大化来保证双方母公司的长远战略利益。合资公司对“关联交易”的处理就充分体现了这一原则：协议规定，与合作一方关联企业发生关联交易时，由另一方派员商务主谈，最后合同由双方共同签字确定。合资公司的工作人员分别来自不同的母公司，思维习惯、文化背景的不同，决定了双方人员在看问题的角度上必然会产生一定差异，出现争论摩擦是不可避免的。但这种矛盾是可以减少的。矛盾解决的基石就是双方的共同利益。只有存小异、求大同，共同把合资公司发展好，双方的利益才有保障。因此，合资公司的每一位员工，要胸怀全局，着眼未来，以合资公司的利益最大化为最高利益，以合资公司做强做大为一切工作的出发点。为此，合资公司将融合列为企业文化建设的重要内容。

——实行均衡的管理者配置，从治理结构上保证双赢。双赢目标的实现除了制度上的安排以外，还需要人员的保证。东风在与日产的合作中，按照对等的股比，设定了均衡的管理层人员构成。董事会8名成员组成，双方各占4名，董事长由中方人员出任；经营管理委员会也由8名成员组成，双方各占4名，总裁由日方出任。均衡的管理层配置保证了公司决策必须符合双方共同的利益。

辩证施治的思维

企业本身是多种矛盾的集合体。因此在管理企业发展企业方面，必须具备辩证思维，把握分寸。在此方面，苗圩显示出其高超的“平衡艺术”。

如对管理的“集权与分权”问题的把握上，99年按“集中调控、分散经营”模式构造三层次公司体制，投资规划、财务监控、重要人事任免等重大权力集中于公司总部，将生产经营权下放给各经营板块，充分调动了上下“两个积极性”。与日产全面战略重组后，东风公司进一步演变为一个投资控股型公司。为防止管理失控，苗圩又开始了其加强集团管控的探索：完善法人治理结构，保证共同控制；强化战略管理，实现战略协同；推进信息化建设，加强信息掌控；加强人才队伍建设，维护母公司利益；加强业绩考评，强化激励与约束；注重文化融合，保持集团凝聚力。

在分配的“效率与公平”问题上，苗圩深深地了解传统国有企业分配上存在的平均主义弊端，他按“效率优先”的原则，改革东风的分配制度，先后推进了岗效工资制、EVA（经济增加值）、KPI绩效考评等分配方式，将员工收入与个人业绩和企业效益紧密挂钩，在内部拉开收入差距，有效调动了员工和下属单位工作积极性，并使公司的薪酬体系和水平具有了较强的对外竞争力。考虑到职工的承受程度，苗圩并不主张员工收入分配差距拉得过大，他为各个岗位之间的工资差距设定了适度的系数。

在企业“做强与做大”的问题上，苗圩认为，做强与做大是一个事物的两个方面，既相互联系，又有所区别。做强内含做大的要求，但做大必须以做强为基础。大而不强难以持久，做强后做大便不难。在苗圩的心中，他希望把东风打造成一个永续发展的“百年老店”。因此，东风应该优先做强，深耕可持续发展的基础，就是要加速实现体制、机制的根本转变和创新，推进结构调整和业务优化，加速以人才为核心的战略资源的积聚，提升企业的市场竞争本领，切实转变增长方式，使公司发展建立在健全的功能、强壮的体魄和充满活力的基础之上。东风公司在新世纪扭亏脱困之后，苗圩即为东风确立了“做强做大、优先做强”的发展方略。2000年以来，东风产销量持续增长，销售收入和利润则实现了更高增幅。2004年东风产销虽低于行业增速，但收入和利润等效益指标完成较好，销售额继续稳居行业第三。

苗圩的辩证施治思维还集中地体现在他为东风所选择的“在开放中自主发展”的发展道路。中国加入WTO后，对于中国汽车工业发展，有两种截然不同的观点：一种观点是中国汽车工业要坚持完全自主发展：捍卫“民族汽车工业”，基本依靠和集中国内资源和力量，追求自主开发、民族品牌等，与跨国公司分庭抗礼，正面竞争。另一种观点认为中国汽车工业应该全面开放：以实现宏观经济增长（包括税收、就业）为目标，不追求对控股权、研发能力及民族品牌等的拥有，成为“世界工厂”。对这两种观点，苗圩都不太认同。他鲜明地提出，在经济全球化背景下，中国汽车工业必须走开放发展之路，但不能不加区分地完全放弃控制权和选择权，而要理性地有所坚持、有所放弃。因此，在东风的国际合作中，我们看到：

——国际品牌与本土品牌有机结合，发挥各自品牌优势：在商用车上，保留使用东风品牌；在乘用车上，使用外方品牌，条件成熟时，共同发展合资公司品牌。同时，东风也在按“两条腿”走路的方针，积极谋求发展自主品牌乘用车。

——在开放中提升自主创新能力：东风在自主创新上规划了两条路径：一是建立合资公司研发中心，从引进消化到联合研发，再到自主研发，一步一步分阶段达到目标。如在东风与日产的合资公司，其乘用车研发中心定位为合资公司的自主研发机构，同时也是日产全球研发体系的重要组成部分。第二条路径是加强集团研发中心建设，提升自主创新能力。在商用车、军车等传统领域，进一步强化自主研发；在有可能实现跨越式发展的领域如电动车，加强自主研发；在乘用车领域，从实际出发，合理进行市场和产品定位，循序渐进地提升自主创新能力。

以人为本的思维

不论在国际合作、战略重组中，还是在主辅分离、辅业改制中，苗圩都始终坚持以人为本，将发展速度、改革力度与职工群众可承受的程度有机结合起来，既坚定改革发展的战略方向，又注意具体的操作时机和方法，注意维护好职工的合法权益。

在与日产合资这一最有代表性的合作重组中，对富余人员的处理不是采取下岗减员、买断工龄等方式，而是以开发性安置、岗位培训分流为主。通过发展新事业，创造新的就业机会，帮助、扶持分离后的非核心业务建立竞争力，从而逐步消化富余的劳动力。对于进入合资公司的人员，在与新公司重新签订劳动关系后，其工龄计算、工资薪酬、劳动保险等待遇仍保留原来的水平，维持各项政策的延续性。

在主辅分离、辅业改制过程中，苗圩提出了三个“有利于”的原则，即：有利于多元产权制度的形成，有利于企业的发展，有利于职工的长远利益。在实际操作中，最大限度地维护职工权益。如在公安、普教等政府职能移交地方的过程中，东风争取到中央财政转移支付在教育部门封闭使用等。

由于考虑周全，工作细致，东风的重组、改革一直在稳定中推进，“东风有限”7万员工转换身份无震荡，社会职能移交平稳完成。

从苗圩身上，我们看到了大型国有企业振兴的希望，看到了中国汽车工业无限美好的未来。但愿在我国的各行各业，都能涌现出更多像苗圩这样的“战略家”、“改革家”，使二十一世纪真正成为“中国世纪”。