西湖论剑——中国渠道业高峰论坛

论坛主办方：

《成功营销》杂志社

中国代理商联合会

论坛协办方：

浙江商源食品饮料有限公司

论坛承办方：

北京东方星企业形象策划有限公司

特别赞助单位：

宁夏红枸杞产业集团有限公司

与会主要嘉宾（以出场先后为序）：

杨谦：《成功营销》杂志社社长、教授

黄国雄：中国人民大学商学院教授、博士生导师

俞雷： 杭州合智创业合伙人

方昕：深思顾问机构（香港）首席顾问、执行董事

张劲松：宁夏红销售公司总经理

朱跃明：浙江商源食品饮料有限公司总经理

樊晓军：山西八同集团董事长

杨强：天驹企业集团总裁

肖竹青：汇源集团北京她加他饮料有限公司副总裁

杜建君：深圳市深远顾问机构董事长、首席顾问

刘毅：中国商机行销同盟首席顾问 论坛主持人：

刘蔚:《成功营销》杂志社副主编

8年入关谈判，4年入世谈判，3年保护期，至2004年12月10日，中国完成了加入WTO的一切准备工作。2004年12月11日，中国零售业将对外资彻底开放，这是一个具有历史意义的日子，从此，我们将进入后WTO时代。

在后WTO时代，中国的零售市场、流通领域到底会发生怎样的变化？特别是对代理商阶层，会带来怎样的问题？他们今后的发展模式和出路在哪里？

“西湖处处是美景，望湖举座皆贵人”。

2004年11月5日，来自全国颇有影响力的几位经销商领军人物、著名流通领域专家以及众厂商，为了探讨中国渠道业的变革，探索中国渠道商发展新路，齐聚杭州的望湖宾馆，展开了一场“西湖论剑”。

八年入关谈判，四年入世谈判，三年保护期，至2004年12月10日，中国完成了加入WTO的一切准备工作。2004年12月11日，中国零售业将对外资彻底开放，这是一个具有历史意义的日子，从此，我们将进入后WTO时代。

在后WTO时代，中国的零售市场、流通领域到底会发生怎样的变化？特别是对代理商阶层，会带来怎样的问题？他们今后的发展模式和出路在哪里？

中国人民大学商学院教授、博士生导师黄国雄教授认为，中国的渠道商们正在面临着一个事关生死存亡的困惑，自己到底能有多大的生存空间？能生存多久？“谁来为他们说话，谁来为他们解除这个困惑，通过这次会议，希望能取得共识，想出办法，来促进发展。”黄教授说。一直关注中国渠道领域变革和渠道商发展的深圳深远顾问机构董事长杜建君说，“经销商们走在一起，共商发展大计，这是非常难能可贵的，这是中国营销界一个主体行业的觉醒与崛起。”

经销商的未来

黄国雄：后WTO时代中国分销领域新形势

12月11日开始，中国进入后WTO时代，中国零售市场到底有什么样的变化？市场会是怎样的走向？

第一， 外资进入步骤加快了，对中国的市场冲击将会更大。

从以前主要立足于一线、二线城市，现在向三线、四线的城市延伸；从示范性的进入转变成了战略性的发展，加快了本地化的进程和对中国消费者的研究，如为了探索深圳市场，沃尔玛花了200多万人民币进行了调研，又投资在清华大学成立了中国零售业商业学院，这反映了外资战略性的变化；从单一的资本注入到进行多种形式的资本运营，包括收购、兼并、合资、参股等。

第二，零售市场的结构要发生变化。

今后中国零售业的结构趋势应该是这样的：以大型的流通产业为主导，以中小商业为基础，以外资商业为补充的多种经济形式并存的市场结构。

第三， 连锁的发展速度要放慢，自由连锁、联合采购将会成为热点。

这几年的连锁企业是按照40％到50％的速度增长，但从明年后，将不可能以这种速度来增长，今后将更多地强调自由连锁、自由结合、自由联合采购，这也将是一个市场机会。

第四， 物流配送的发展要走出大建物流园区的误区。

今后的物流配送，应该是以零售业自采自配为主导，以供应商的配售为主体，以双方配送为补充，也就是多渠道的配送趋势。第三方物流在中国还不能得到充分的发展。

杜建君：中国市场渠道演变的趋势

第一个趋势是“超”

具有全球供应链体系支撑的超级连锁将会独步中国大型城市的市场，中国大陆一定会诞生一两家百货连锁巨头。

第二个趋势是“大”

随着城市商圈演变和高速公路网的形成，更易于集中购物，更易于停车的特大面积的城际商业购物中心会崛起。

第三个趋势是“专”

以行业或产品功能的属性不同形成的专业细分，将诞生更多的高成长业态，另外，经销商要跟上厂家变革的步伐，核心工作是业务的专业化和信息化。这是国内的经销商，到了一个阶段上不了台阶或与厂商发生矛盾的重要因素。

第四个趋势是“小”

是极端的小，是贴近生活的小型产品或日常服务，通过对社区和乡村的渗透，形成低成本、高毛利的渠道体系。

第五个趋势是“短”

渠道扁平化是全球城市化市场的共性，也是中国高购买力地区发展的必然。

第六个趋势是“沉”

城市市场的渠道业态的多样性和扁平化成为趋势，但中国广大的三、四级市场正处于启蒙、接轨和升级的阶段，渠道要向它们下沉。

第七是“融”和“合”

从产品同质化到渠道的同质化，渠道的竞争将进入洗牌阶段。

第八是“虚”

在许许多多的新行业或转型成功的传统行业，渠道功能将被虚拟化或部分虚拟化。“虚”恰恰是我们营销的创新空间，如果这个空间丧失了，我们的竞争力就会丧失。

最后是“仁”

渠道是支撑上下左右关系的枢纽，企业的系统将会在社会、团体和消费者之间暴露无疑，厂商关系、客情关系的“仁者之道”是企业成功的根本。

杨谦：“四个结合”是经销商未来的发展模式

综观国外渠道模式的演变进程与目前中国企业新型的渠道布局，中国经销商在经营模式与思路上一定要有所改变。

第一个是实体与虚拟手段的结合。

虚拟手段，如网络的应用，未来将会越来越多，这是经销商新的利润增长点。

第二个是品牌与资本的结合。

在经销领域中，过去对资本的理解就是规模，但未来品牌也将成为资本的一部分。如果一个经销公司以品牌为先导，甚至有做大自己品牌的意识和策略，那么它将会在市场上占有优势。

第三是批发与零售的结合。

批发商开零售店不是一个好办法，但是批发商如果能够将终端消费人群进行细分，针对某一特殊人群的专有渠道进行开拓，用差异化的销售方式来满足他们的需要，批发商与经销商直接做零售是完全有可能的。这是经销商的另一个利润点。

第四是店铺与无店铺的结合。

贝塔斯曼的无店铺经营模式，在北京、上海、广州等地，所销售书籍份额占到了这些地区整个书籍销售额的15%。然而，效仿其运作模式的公司还在不断增长，从这一点可以看出，这样的渠道模式将是未来渠道的主流模式。

黄国雄：“中小市场”是经销商的主要立足点

外资进入之后，主要是建立自己的供销体系，从生产、采购、运输、配送直至销售，这种封闭式的、工业管理式的分销体系对中国绝大多数供货商是有很大影响的。但由中国的经济特点所决定，我们自身的功能还有很大的发挥余地。中国的整个零售业，还是以中小市场为主，这就需要我们大量的供应商进行网络嫁接。

发展中小零售业，才可以建立牢固、广泛、有效的中国商业基础，这包括中小城市的商业、中小规模的连锁、中小型的商业。这三个方面，是中国商业的基础，是我们供应商发展的主要阵地，

经销商与制造商之间的关系

俞雷：把客户培育成

合作伙伴，是渠道经营的要义所在

对好的品牌而言，建立渠道相对容易一些，这就是“水到渠成”。而对于不太好的品牌而言，只能通过渠道建立品牌的知名度。随着产品的同质化，渠道就是建立市场的重中之重。

成功的中国企业大多属于渠道驱动型企业，而渠道的两个核心成员——制造商和经销商之间，是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。国内多数制造厂家普遍埋怨经销商素质低、无商不奸，但是他们不了解把客户培育成合作伙伴，正是渠道经营的要义所在。作为大客户的经销商在分销供应链中的地位和角色应该是：

第一， 要成为能够有效地调节供求平衡的蓄水池。

第二， 能够为下游客户（二级批发商和大卖场等）提供销售服务（售前，售中和售后）。

第三， 能够组织实施渠道促销，包括对二级批发网络和零售终端的促销推广。

厂家通过有效的销售服务去满足经销商高层次的需求并提升其素质，使得他们可以更准确快速地反馈消费者的需求变化，并且更有效便捷地向消费者传递厂家的产品和服务，还可以建立上下游都认可的商业信誉。而厂家正是通过这种度身定做的个性化服务来持久地影响和控制渠道，在区域市场内有效地抵御竞争对手而立于不败之地。

张劲松：从销售职能的

执行者转变为全面的市场组织者

枸杞果酒的市场从无到有，从小到大，吸引了大量的社会资源，共同参与了宁夏红的发展。但是市场在不断地变化，为了适应这种变革，我们的渠道合作模式也在不断地变化。

第一，从行使强大的销售职能，转变为全面的市场组织者。

宁夏红已从传统的厂、商模式走出来，厂家的身份也从行使强大的销售职能，转变为行使全面的市场组织、支持和服务职能，把更多的销售机会，交给合作伙伴来完成。

除了长期在央视的黄金段位以及专业媒体上加强宣传、为经销商做好市场铺垫外，在大型卖场和超市，宁夏红更是承担了所有的市场服务工作，减少经销商在运作过程中的压力。如我们正准备在明年5月份之间，组织一个全国百城、万店、万人促销的示范工程，发动1万名促销人员，协助经销商拓展渠道。

第二， 按照战略计划开拓渠道，对经销商进行定向指导。

我们从战略的高度开拓市场，对每一个选择进入的市场，首先要详细地论证规划，寻找合适的资源。

在宁夏红的指导下，我们的经销商成功进入了餐饮渠道、便利店渠道，更成功地细化出了礼品市场的渠道等。我们会将一些经销商在这些新型渠道的先进经验在宁夏红的整个经销体系内推广，指导大家的操作。

第三， 建立平等的沟通平台。

我们建立了一个宁夏红商会，以省为单位，把所有的省级经销商组织起来，和厂家要政策，让经销商共同参与到宁夏红的市场策略的制定上来，使策略更符合市场。

这可以让经销商联合起来与厂家建立起平等的沟通平台，让经销商对市场的建设、维护有真正的监督权。

如何成为超级大经销商

朱跃明：用资本有效整合资源

人才、品牌、网络，这些都是经销商发展中必不可少的资源。而资源总是稀缺的，商源用怎样的思路和手段来解决这个问题呢？

首先，整合厂家的资源。

在商源的体系中，有很多品牌销售公司，融入了经销商与厂家双方的资源，共同推广品牌，大大地缩短了新品牌开发市场的时间。如杭州中华啤酒销售有限公司，就是由商源的中商投资公司和华润啤酒投资有限公司合作成立的。

其次，整合经销商的资源。

很多经销商发展陷入了困境，或缺乏好的产品和品牌，或缺乏资金实力去控制终端，或缺乏发展的思路和经验。

商源以“一带一传”的模式帮助中小经销商在较短的时间内就具备了资深经销商的运作能力。2003年，商源的投资公司在金华、宁波，就用这样的模式经营了两家合资公司。这样做在使商源的伙伴得到更快发展的同时，商源的网络实力也得到了加强。

最后，整合人的资源。

每个人都希望自己当老板，在商源体系中大家都是老板。商源把每个人都作为一个品牌来培养，进行投资，这样被商源培养出的优秀人才，才愿意将公司的事业视为自己的事业，使商源的发展得到更大更有力的保证。

商源已经不是一个传统意义上的经销商、批发商、代理商，而是一家品牌营销公司。要想成为一个优秀的品牌营销公司，就要与生产厂家、与零售终端很好地合作。很多的例子表明，谁拥有更多的资源，谁才能让自己更加的强大。

联合才能更好地进行维权与发展

樊晓军：维权是代理商联合会成立的初衷

2000年，在山西成立了中国第一个经政府批准的代理商联合会。成立联合会的初衷，仅仅是为了维权，而且在山西多起与零售终端的维权胜利中，联合会都起到了决定性的作用，成为了一个与零售终端能平等对话的组织。

联合会的发展价值已逐步凸显。

但现在，这个平台背后的发展价值已逐步凸显。

现代意义的流通业包括连锁零售、物流、批发。本土企业现在的情况是，零售企业不具备批发和配送的能力，广大供货商、代理商不具备零售的能力，作为本土的零售商、本土的供货商，如果想与外资抗衡，应该想办法把这三方面结合起来，相互渗透，同时完善物流功能，形成一个真正意义上的现代流通企业或企业联合体。而代理商联合会将会为构造这样的企业联合体搭建非常好的资源整合平台。

借助联合会，山西的代理商成功介入超市经营，开始实现掌控终端的夙愿。联合会在资金担保方面也取得了长足的进步，可以为会员提供资金方面的支持。我们还设立了信托计划，通过社会控股来建设项目。

在物流、制造领域，我们都已经成功涉足。最近沃尔玛进入山西，就是委托山西代理商联合会进行的招商工作。我们还通过联合会组织进行对经销商的培训。

现在的代理商必须进行相互整合，而且要快速进行，因为市场在高速发展。2005年随着零售业的全面开放，国内流通领域将会受到更大的冲击。

肖竹青：适应变革，摆脱搬运工的角色

一般的经销商只能卖优秀的产品，而优秀的经销商是使产品好卖，这就是经销商的价值。

好卖的产品利润相对要低许多，这样就使这些经销商仅仅是一个搬运工，挣的只是搬运费。难道说，他们不知道高利润在哪里吗？我想他们是知道的，只不过没有前瞻性的目光或胆识让他们错过了一些机会。

在中国市场上大家都卖四角钱方便面的时候，武汉的一家代理商就开始卖2元钱的康师傅方便面，这其中的困难和风险都是很大的，但最后他成功了，不仅自己赚了钱还为康师傅组织了一个很大的经销商队伍。在这个过程中，他不但完成了自己从量到质的改变，也顺理成章地成为了康师傅的领军人物。经销商如果永远只是跟在其他的代理商背后，永远只做成熟的产品，就永远只能做搬运工，要摆脱做搬运工的角色，最主要的核心思想就是要具备前瞻性战略眼光。