征路漫漫

吴纯勇

背景：

对于中国大陆的消费者，灿坤这个品牌并不陌生。作为小家电的品牌代表，灿坤早在1988年就进入了中国大陆市场。但是，墙内开花墙外香。在全球市场，灿坤产品行销世界100多个国家和地区。其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位。而在中国大陆，从1988年到2002年，灿坤累计亏损了4000多万美元，仅2001年就亏损了2000多万元人民币。渠道管理混乱，信用体制不健全，库存和应收账款曾高达上亿元。痛定思痛，吴灿坤决定重整灿坤河山，将渠道扁平化，自建大卖场，并将在台湾已经大获成功的3C连锁店引入中国大陆。不仅要做“世界工厂”，同时要做“世界通路”。

贴子 灿坤如何在内地延续3C传奇？

２００３年下半年，灿坤在华南、华东两区的直销店、门市以每月４家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。引进３C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但是，３C在中国内地是否就会成为灿坤成功的法宝呢？目前，灿坤在中国大陆面临的主要问题有：

１．在灿坤的３C直销店中，自有产品比例很小，其他全部是知名品牌。在这样的前提下，灿坤如何保证与苏宁、国美等大型家电连锁企业竞争，如何与上述企业形成差异化？

２．灿坤渠道扁平化之后，能否支撑起大大增加的终端销售费用？

３．在国内建自己的直销店，其费用很高，这一举措，是否会制约灿坤在内地铺货的速度、范围与规模？

４．对于灿坤的撒手锏—— 会员制，目前国内广大消费者对此有多大的热情？在内地，非会员价与其他商家的价格差距并不大，那么灿坤如何确保消费者的忠诚度？

上面这幅帖子自今年2月5日12:00发到中国营销传播网上让网友进行讨论，截止到2月20日12:00，共有3339位网友关注，部分网友还发表了自己的观点，同时也给出了一些建议。本刊记者就网友提出的一些问题，电话采访了灿坤董事会秘书兼公关部负责人罗青兴先生。

３C模式难逃南桔北枳结果

网友质疑

网友“我心荡漾”： 灿坤３C模式在台湾地区之所以能取得如此骄人的成绩，最主要的一点就在于，台湾地区属于传统的外向型经济，制造业的发展势必要比流通业快得多，再加上台湾地区受到地理空间狭小等因素的影响，最终则会出现一种现象：一些大的制造业者凭借在行业内积累的大量资金、人员与技术优势，快速切入到流通行业，自己修路，跑自己的车。灿坤就是在这样的背景之下发展起来的。

举个例子，统一集团不但是台湾地区食品行业的龙头企业，也是台湾地区流通行业的巨头（家乐福在台湾地区就是跟统一合资，但统一集团也有自己的超市）。

但是，内地的情形则不一样，由于长期的计划经济，商业和制造业之间没有相互渗透，而且积累了庞大的国有商业资产。问题还不止于此，由于对流通行业有重大影响的制造业几乎是以跳跃的形式发展的，使得内地的流通业来不及进行相应调整。于是各种商业业态同时共存于一个市场，各有各的活法。

因此，灿坤抛弃大经销商制，自建卖场，不仅要挑战以国美为代表的大零售卖场，还要面对多如牛毛的一大批私人批发代理商，还有一些厂家自己建立的销售网络，这些都是灿坤的直接对手。

记者： 制造商涉足终端，会不会在终端促销上偏重自己的产品？如何把握好自有品牌和其他品牌之间的关系？

罗青兴： 引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但事实上，灿坤3C与以制造业为主的灿坤实业只是从关系上隶属于灿坤集团。说白一点儿，如果内地有一家制造厂商生产的小家电产品比灿坤实业更便宜的话，灿坤3C则会抛弃灿坤实业，而直接从这家厂商进货。基于此，灿坤3C店既没有必要也不会要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。

记者： 与“大经销商制”相比，灿坤3C模式的优势在哪里？

罗青兴： 我们总结，在台湾地区为灿坤“攻城掠地”的法宝—— 3C营销模式拥有以下几大优势：营业规模大，对产品价格影响力高；减少产品在经销商的盘剥和赖账；专业的24小时在线服务体系；可方便、快捷地获取一线市场信息，无信息的递减性，增强了竞争力。

会员、技术服务、省钱三招杀手撒反响不大

网友质疑

网友“MIDI ”： 对于内地消费者而言，会员制目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数的消费者对会员制的感觉是——华而不实、属于漂浮在半空中可望而不可及的事情。这种会员制说白了，也就是羊毛出在羊身上——灿坤3C店内的所有商品不能讲价，而且所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返圆金”打到消费者卡中。而且这笔“返圆金”的范围也仅仅保持在几十元到百元之间。此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势。同时，灿坤3C店中的有些产品的品种也十分单一。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。

记者： 内地灿坤3C店以什么样的运作模式吸引内地消费者？

罗青兴： 目前在中国灿坤3C店的运营模式，是灿坤在台湾经营26年后所打造出来的，非常适合台湾当地，我们也希望把这种成功继续延续到祖国内地来。灿坤3C的商业模式的主要特征有以下几点：

1.低成本：灿坤3C店全部实行自助化，使销售操作十分简单。灿坤在提高零售管理效率方面，还率先实施了CRM系统；

2.四大战略：顾客密集化、商品差异化、多店铺化、信息武装化；

3.会员制战术：广泛招募会员、为顾客省每一分钱、提供优质服务；4.具体战术：如果顾客在以灿坤3C店为中心的方圆十公里内买到比其更便宜的商品，灿坤在7日之内为顾客退货并退还货款。

其中“会员、技术服务、省钱”是我们在内地冲出重围的撒手锏。其中主轴就是“会员”，“技术服务、省钱”是为“会员”服务、附带的。

记者： 但就我观察，目前灿坤所提供的会员价与其他商家的价格差距并不大，你们怎么能保证会员的忠诚呢？

罗青兴： 在内地，灿坤的会员价与其他商家的价格差距不大，是因为灿坤3C在国内市场属于刚刚起步阶段，与供货商谈判价格的空间还在形成阶段；一旦灿坤3C达到了经营规模，将拥有更大的价格优势。灿坤3C店的最大特色就是会员制，所以在内地推广3C店的前期工作将主要放在吸收会员这一部分上来。

３C店扩张速度惊人疑走亚细亚之路

网友质疑

网友“techie”： 灿坤内地３C店正处于高速自我膨胀期，此时的灿坤应少一份激情、多一份理性。否则，极有可能成为郑州亚细亚第二。１９９３年９月，当时郑州亚细亚主帅王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，在短短的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，但是由于忽略了商场经营业态的快速变化及缺乏自己的特色，经营上缺乏“差异化”，亚细亚很快走上了不归路。因此，此时的灿坤应该把握好灿坤3C店发展的方向，做好建店之后的维护工作，比如售后服务，消费者反馈等一些细节上的工作。灿坤3C店虽然在台湾地区比较成功，但要因地制宜，开业不在乎开多少店，而在乎所开业的店铺能否给对手一个有力的打击、所开业的店铺的经营特色是什么。开店一定要精，要扎稳根基，否则开得越多倒的危险越大。

记者： 2003年下半年，灿坤3C店大举进军内地市场，同时，在北方市场也掀起了一场灿坤建店热潮。目前灿坤在哪些城市都有3C店，数量有多少？

罗青兴： 从2003年6月底至2003年11月末，灿坤3C店在上海、厦门同步开设5家店的基础上，紧接着在华南、华北和大西部加紧耕耘，到2003年11月末内地已经超过了28家店，而2003年底则达到了45家店，其中在华北地区有4家，除沈阳、天津外，11月26、30日还在河北省会石家庄一口气连开了两家。至此，2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的灿坤3C店以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。

记者： 灿坤3C店是否开得太快了呢？

罗青兴： 正如外界所关心的那样，对于灿坤3C店数量上所取的成绩，灿坤目前也在反思，在如此短时间内，灿坤3C店的确取得了数量上的胜利，但此时灿坤也发现，与其建店速度极不合拍的是，灿坤3C店三大法宝之一的技术服务面临着严峻的考验与挑战——专业的技术维护人员的缺乏、技术的参差不齐，将成为灿坤3C店今后售后服务的一大“软肋”。如这个环节解决不好，伴随着如此快速的建店速度，将为灿坤3C店今后的顺利运营埋下一个服务隐患。但灿坤3C方面已清醒地意识到了这一点，目前正积极地加大培训的力度，将最大限度地跟上灿坤3C店的建店速度，并与其合拍。

记者观察

2004年2月10日上午，记者来到位于北京中关村地区的灿坤3C店，与所有的灿坤3C店风格一样，记者满眼看到的都是一片金黄色——黄色的T恤、黄色的柜台、黄色的会员招募栏……但中关村的这家店实在小得可怜，大概只有十个柜台８０多平米大小。

与其他3C店一样，该店也大致分为板卡、显示器、光存储产品和数码影像产品展示区等五大区域，其中最大的一块是显示器展区，但在这里只有优派一家，种类不到二十款，消费者的选择余地很小。其他专区也都只是一些国内外知名品牌的产品，属于灿坤自有品牌的产品一件也没有。对于“灿坤会员及消费者如何在这么小的店面里来选择产品”这个问题，灿坤工作人员表示，受店面限制，只能摆有限的一些产品进行销售，如果会员有需要，可以到距市区200公里外的平谷区店购买，“平谷区的那个店有8000平米呢？产品很齐全”，店员介绍。

记者第二天电话连线了位于北京平谷区的那家3C店，据一位负责该店策划的人介绍，这家店分为地上3层及地下1层，地上3层分为电脑专区、手机专区和家电专区。从市中心到那里的乘车路线是这样的：从三元桥乘通过平谷的长途客车经过数个小时的颠簸才能到达，车费约20多元。试想，北京市区内哪位消费者会有这么执著的热情，仅仅为了一个原本就是羊毛出在羊身上的会员价，跑到远在200公里以外的平谷地区购买一台电熨斗、一台冰箱……

专家点评

灿坤的决策也许有更深的背景，我们不得而知。但是对它目前的处境，我非常的理解。中国大陆这个市场有许多现象不能用经典市场营销的理论来解释。例如，在渠道的运作上，经典营销学讲究的是专业化，把能够外包的都包出去。但在中国，现在的一个现象是制造商把能够不包的都留下自己做。最典型的就是制造商纷纷开始做通路。即便是一些从未涉足通路的企业，也开始锲而不舍地经营通路。对比这样的企业，灿坤反倒有资本进入通路一搏。

问题的关键在于，中国的通路市场是一个非典型市场，不成熟的市场经济前期的现象太多，具有中国特色的现象太多。例如，都说专业化节约成本，实际上，信用风险已经侵蚀了专业化的利润；都说渠道扁平化节约成本，实际上，扁平化在中国的作用可能更多的是使制造商能够将自己的策略贯彻到终端。

如果抛开灿坤小家电制造商的身份来看灿坤的决策，应该说进军内地3C市场是一个好的决策。灿坤在台湾拥有3C的第一品牌和丰富的经验。在大陆，3C这一业态还处于成长期，有着十分诱人的发展潜力。国美、苏宁等企业的兴趣仍然在于扩张，真正认真经营3C卖场的阶段似乎还没有到来。近一段时间进入3C领域的公司大增，但像灿坤这样有经验的公司并不多。不过，认为灿坤要想成功必须解决好以下几个问题：

第一，战略定位多元化与企业后援体制的配合。灿坤在台湾的成功是灿坤的资本，因此吴灿坤先生敢于构建“世界工厂和世界通路”。但是在中国大陆做工厂易，做卖场难。大陆的市场规模对企业既是诱惑，也是陷阱，外资在大陆得病最多的就是多元化。没有人计算过在大陆做多元化其成本会是海外的多少倍，但事实的确让很多外资领教了多元化的骑虎难下。因此，灿坤即使已经有预亏3年的准备，也必须做好后援体制，如资本的供应，产业结构的协调，人力的支持，与供货商的关系等。否则，大陆关很难过。

第二，灿坤与国美、苏宁的竞争，恐怕最大的障碍在于它的一身二任上。因为，做3C卖场，核心的竞争力是采购。国美、苏宁一心一意，而灿坤就显得有点二心二意。他不仅要采购，还要销售自己的家电产品。目前国内的3C领域竞争已经到了白热化的程度，难保那些供应商不会对灿坤产生戒备心。例如，大陆许多制造商在台湾都是灿坤很好的合作伙伴，在大陆，灿坤这种一身二任的情况下，还能这样吗？相比之下，国美、苏宁等没有任何包袱。因此，灿坤要打造自己的采购强势，同时又能建立一个强大的分销体系销售自己的产品，这的确是个考验。

第三，会员制的优势在大陆如何变成现实。会员制显然是未来零售业态的发展方向。但是在国内由于普尔斯马特的失败，大有谈会员制色变的趋势。我倒认为未来与国美、苏宁相竞争，也许会员制的经验对灿坤来讲至为宝贵。若想在3C卖场上成功，一个后来者的机会是不多的。但也许正因为是后来者，才会在人家已经失败的地方挖到金子，因为后来者可以吸取教训。在大陆做会员制，我想必须吸取一些教训。一是定位必须循序渐进，先做团体客户，再逐步到个人客户；二是在经营上采取复合式的营销主动出击，那种只靠会员上门的方式在大陆很难成功；三是不要指望在价格上体现差异，只能在服务上做足文章。因为在中国，价格的杀手随时都会出现，而服务的杀手却不多见。

第四，灿坤的经验要在大陆开花，还须克服一个障碍，那就是中国大陆的幅员辽阔。有的时候，在不同面积的土地上经营并不会造成极大的差距，但如果这种面积差距足够大，就可能使经营发生质的变化。我觉得，大陆相对于台湾而言，就是一种质的差异的经营环境。尤其是经营通路，更加需要加以注意。例如，对大陆不同地区的不同需求在管理上如何适应（家乐福就已经有了教训）；物流的组织如何适应等。因此，过分迷信台湾的经验是有风险的。

对灿坤决策的前景，我的看法是胜算有6分。其中，经验占有3分，资本的基础可以占有3分。而败算的4分中，产业结构的矛盾占2分，对大陆情况的适应占2分。在企业经营中，胜负通常不能以数学逻辑判断，但如果3年之内不能断胜负，那对灿坤来讲就凶多吉少了。