渠道变革拯救“七日香”

2004-08-26梅明平韦群

成功营销 2004年4期

梅明平　韦　群

“七日香”是广东省内的一个区域名牌，市场占有率曾高居首位，但近年来销售额却逐年走低。

虽然“七日香”是中低端产品，小城市等基础市场应该是主要销售地，但其经销商却仅集中在几个省级大流通市场，渠道重心偏高，而且产品处于自然流通状态，公司对市场的控制力弱，窜货现象和低价销售时有发生，市场价格混乱，品牌形象受损，经销商积极性不高。

通过经销经理概念的推广，“七日香”的销售渠道得到了下沉，经销商队伍大为扩大，而原有经销队伍不仅没有因销售区域的缩小而有怨言，积极性反倒大有提高。

“七日香”，是广东美晨集团旗下的护肤品品牌，除此之外，美晨集团最出名的产品是“黑妹”系列口腔护理产品。“七日香”虽不像“黑妹”一样驰名全国，但已有 23 年历史，在广东省内也是一个区域名牌。七日香系列护肤品主打中低端市场，消费对象以中老年人为主，每年的销售额在 6000 万元左右，在广东省护肤类产品的市场占有率曾高居首位。

“七日香”在批发市场的流通速度快，而且是广东省冬季护肤品的主导品牌，几年前批发商都抢着经销这种产品。但近几年来“七日香”的销售额却在逐年走低。

原因在于，七日香”还保留着原有计划经济的销售模式，终端网点比较少，产品基本处于从一级批发商到二级批发商的自然流通状态；同时公司对市场的控制力弱，业务人员无法掌控产品的流向，窜货现象和低价销售时有发生。除了这些因素外，由于市场占有率高，七日香”又被假货困扰，引起市场的混乱，价格一年比一年低，品牌形象也受到了一定损害。各级批发商经销产品无安全感，经营利益得不到保障，因此，销售积极性受挫。通过市场调研发现，七日香”品牌在广东省内深入人心，产品深受当地目标消费群体的喜爱。之所以销售不畅、品牌受损，主要原因是在渠道管理和销售政策上出了问题。销售部门为此制定了新的销售策略，并且立竿见影，销售额由 2002 年的 6000 万元增加到 2003 年的 9000 万元。新的销售策略把一个正在走下坡路的老品牌带回起跑线上，重新焕发青春和活力。渠道重心下沉“七日香”以中低档次消费群体为主，除了大中城市的中老年消费者外，小城市和县乡一级的基础市场应该是主要的销售地。而以往“七日香”仅依靠省级大流通市场的操作手段，经销商主要集中在全省的几个大流通市场，如佛山大沥批发市场、广州兴发广场、增城南泰批发市场等，产品仅在地区间进行大流通。但广东省有 21 个地区， 77 个县和县级市， 1580 个乡镇，而“七日香”现有经销客户只有 18 家，分布在 16 个地区，销售人员只有 18 人，每个地区不到一个，很明显，七日香”缺乏县乡范围内的小流通，渠道重心偏高。

由于经销商没有在县乡基础市场上精耕细作，一些潮汕地区的杂牌产品依靠其精美的包装和低廉的价格在县乡市场逐渐蚕食掉了“七日香”的市场份额。“七日香”的销售渠道必须下沉，只有这样才能重新在县乡市场夺回自己的顾客。

经过调研，销售部决定新增经销商 40 名左右，以确保在每 3 个县有 2 个经销商，实现渠道下沉。

增加新的经销商，实现渠道下沉的首要问题是如何处理新、老经销商的共存问题，这也是整个新策略成功的关键。

由于原有经销商的销售区域基本上覆盖了广东省所有的 21 个地区，要新增经销商，首先要解决原有合同上的区域问题。如果冒然在原有经销商的区域增加新的经销商，公司就违反了合同。

为此，公司引入了经销经理的概念。由于原有经销商全部集中在地区级城市，需要新增的经销商全部在县和县级市，公司将原有的地区级城市的经销商称之为经销经理，由他们在自己合同规定的销售区域内推荐县级新的经销商，原有经销商只能在自己的地区级城市内销售，在下一级新经销商的区域，不得继续销售。

例如：原来湛江地区是属于新园贸易商行的销售区域，湛江地区下设廉江市、雷州市、吴川市、遂溪县、徐闻县。新园贸易商行的所在地在湛江市，而产品的主要销售区域在下设的三县二市。为尽快实现渠道扁平化，需要在下设的三县二市招聘新的经销商。在新的销售制度下，不到十天的时间内，新园贸易商行推荐了 5 位新的经销商，使得产品在每个市县均有一位经销商，实现了公司所希望达到的目标。

但如何才能使原有的经销商对新政策不会产生抵触情绪，并且积极配合公司设立新经销商的举措呢？

公司将原来简单的销售奖励政策——销售佣金制改为销售佣金和管理奖金。销售佣金和管理奖金由公司按月统一计算。

1.销售佣金：所有在自己本区域内直接销售的经销商，均可获得自己销售额的 5%作为销售佣金。

2.管理奖金：所有经销经理均可获得管理奖金。经销经理推荐的经销商的销售额，加上自己的销售额组成团队销售总额，经销经理提取团队销售总额的 3% 作为管理奖金。

例如： 2003 年 10 月，新园贸易商行的销售为 20 万元，湛江地区下设的市县的销售为：廉江市 8 万元、雷州市 12 万元、吴川市 5 万元、遂溪县 15 万元、徐闻县 10 万元。

则作为经销商，新园贸易商行的销售佣金为： 20 万元× 5%=1 万元；作为经销经理，新园贸易商行的管理奖金为：（ 20+8+12+5+15+10 ）× 3%=2.1 万元；新园贸易商行的总收入为：销售佣金 + 管理奖金 =3.1 万元。

在新的销售策略下，新园贸易商行在 2003 年 10 月的总收入为 3.1 万元，而相比 2002 年 10 月，新园贸易商行的销售额为 40 万元， 2002 年的提成为 5% ，则当月的总收入为 2 万元。

实现渠道下沉后，原有地区经销商的收入不仅没有降低，反而增加了 50% ；同时，公司新增加了 5 位新经销商，扩大了销售额。可以说是三方获利。

通过以上政策，在不到十天的时间内，公司在广东省新增加了 40 家经销商，使经销商的数量从原有 16 家迅速增加到 56 家，基本上实现了渠道下沉。

渠道的下沉、市场的精耕细作，不仅扩大了销售，也客观上抑制了市场上的假货。过去，由于没有足够的销售人员和经销商跟踪市场，假货的销售达到了近乎疯狂的程度，特别是在乡镇市场上，假货更是随处可见。这既影响了公司的销售额，也间接导致了价格的混乱。通过细致的市场工作，扩大了产品的分销，夺回了部分被假货占领的市场。

严防窜货和低价销售稳定市场价格

过去，由于销售区域划分不清晰，导致窜货和低价销售不时发生，市场价格混乱且不稳定，经销商和二级批发商经营产品既没有安全感、也没有利润，由于市场有需求不得不卖，但又不想多卖。

为了确保销售秩序，调动经销商的积极性，公司在严格划分和控制销售区域的基础上，制定了《窜货处罚标准》（表 1 ）和《低价销售处罚标准》（表 2 ），如发生窜货、低价销售等违规行为，按规定处理，罚金从销售佣金和管理奖金中扣除。这些措施有效地规范了经销商的销售行为，使产品的销售在一个健康的市场中进行。

制定了良好的市场操作策略，如果没有一个良好的监控机制去监督策略的实施，并采取相应的惩罚手段，所有的策略都将变成纸上谈兵。公司成立了市场秩序监控小组，对低价销售、窜货的情况予以监督，对违规进行调查取证，并把对窜货和低价销售的处罚真正落实和实施下去。市场秩序监控小组除了由公司的员工组成外，还加入了一些优秀的经销商，使经销商与公司共同监督市场状况，小组成员包括 1 名监控组长、 2 名监控副组长、 3 名监控员和 3 名经销商。市场秩序监控小组发挥了“宪兵”的作用：既监督经销商的市场行为，又监督公司员工的工作。

市场监控小组的主要职责有： 1. 对低价销售、窜货进行有效管理； 2. 对投诉进行调查取证与个案处理； 3. 对销售人员的工作进行监督与反馈。

加强各项销售管理

在对渠道进行了重新设置和划分后，公司又加强了各项销售管理，如账期、退货、返利等，进一步稳定了市场价格，治理了市场环境。

将账期改为现款现货：以前公司采取一个月账期的销售方式，很多经销商在一个月内拿了大量的货，然后就跟公司讨价还价，借口市场价格下跌要公司补差价。这时，公司很被动，如果不补差价，怕经销商仓库内的大批库存卖不出去，补差价，又可能造成市场价格的更加不稳定。

将无限额退货改为有条件、有限额退货：由于以前进货时不用付款，很多经销商不管能否销售，所有的品种都进很多货，但有些品种并不是那么畅销。销售旺季过后，经销商库存滞销的产品要退回公司，由于货款还未付清，公司也只能是全额退货，给公司造成巨大的损失。现在则实行“有额度”的退换货制度，每月退换货额度为上月销售额的 6% ，隔月无效，经销商还可以根据上月销售在本月退换部分滞销品种。这样经销商不会盲目大量进货，公司也不会因为大量退货造成损失，也保障了经销商的利益。

实施无退、换货奖励：如上月未发生退、换货，则可获得上月销售额 2% 的退换货奖励，这样可以尽量减少退货的发生。

取消账期返利、年返利等模糊奖：由于以往存在名目众多的返利、奖励，造成个别经销商为了完成任务，拿到奖励，就把产品的价格卖低 1 ％～ 2 ％，造成市场价格混乱。

以上策略实施了近半年，取得了显著的效果。现在产品价格一直维持在出厂价以上，市场秩序良好，基本没有窜货的情况出现，销售额也由 2002 年的 6000 万增加到2003 年的 9000 万元；最重要的是，这种操作模式极大地提高了经销商的信心和经营积极性，他们在 2003 年的销售中赚取了丰厚的利润，许多客户都表示 2004 年的销售额会比 2003 年最少再增加 30 ％以上。

新的销售策略把一个在走下坡路的老品牌带回起跑线上，重新焕发出青春和活力。

作者手记

“ 七日香”新销售策略的执行并不是一帆风顺的。改革触及到了老经销商的利益，势必会引起他们的极大抵触；新经销商对制造商，尤其是以前渠道控制力弱的厂家的不信任，都对新策略的实施构成了很大的障碍。

在进入美晨集团之前，我曾经在一家国际知名的直销公司工作多年，正是多年的直销管理经验带给我创新的灵感。在 2003 年 7 月 28 日老经销商会议上，推出经销经理（见前文）概念，这在中国日化界的渠道销售上还是第一次出现。正是这个新的概念解决了最伤脑筋的难题，最大限度地照顾了老经销商的利益，使他们放心地把他们的县级分销商推荐给公司，使公司在短期内拥有了大规模的、新的经销商队伍。为我们后来的销售打下了坚实的基础。

之后，我们马不停蹄地进行了与新经销商的洽谈与签约工作，在 10 天内完成了与所有经销商的签约工作。

8 月 26 日，我们召开了第二次经销商的会议，只针对新的经销商。我们详细讲解了新的市场操作策略，所有新经销商对新策略的做法都赞不绝口，他们觉得这种市场操作方式能真正保障他们的利益。绝大部分经销商都充满了信心，但也有部分经销商对公司的执行力度表示了怀疑。这提醒了我们，政策制定得再好，没有执行力做保障，一切将是空谈。

9 月初，销售旺季来临了。我们支持了部分地区一级经销商在当地召开小型订货会。第一个订货会是在东莞召开的，当时现场没有一个二级批发商订货。他们是在观望那些传统的大批发市场的价格和销售动向。东莞会议后的第二天，我们的市场监控小组在广州兴发广场、南泰批发市场和番禺沙溪批发市场进行了明查暗访，查看有没有低价和跨区销售的现象。结果发现，佛山一家客户跨区窜货，我们马上要求对方在第二天回收跨区销售的货物，并在全省进行通告，控制了货物继续向大流通市场的流动。东莞的二级批发商由于在这些大市场拿不到货，全部转到当地一级经销商处进货，短短两天内东莞的经销商就收到 30 多万的订单。我们的市场控制收到了初步的成效。

接下来我们又陆续处理了几个违规的经销商，记得粤东地区有一个新经销商，市场监控小组发现他的货通过二级批发商流到了广州的批发市场，我们马上要求该经销商自己去把流出来的货物收回去，并且停发了他的货。当时这个经销商刚打了 28 万的款到公司进货，停货后他非常着急，亲自跑到公司来负荆请罪，请公司把汇了款的货先发给他。当时我们明确答复他：什么时候把所窜的货收回，什么时候再发货。最后过了将近一个月才重新发货给他，这个客户后来感慨地说：就因为自己不遵守公司的规定，让货物流到外区，结果不单给公司扣了销售佣金，还损失了一个月几十万的销量，少赚了几万元，以后再也不敢了。在对韶关地区翁源县的巡访中，我们发现了窜货现象，我们强烈要求负有责任的韶关市的一级经销商马上赶过来将货物收回，电话从下午 5 点一直打到晚上 11 点。最终，还是他服从了。第二天上午，我们和该经销商一起，把所窜的货物一件一件、一瓶一瓶地收了回来，并按规定，当场开除了负责这个经销商的客户主管，并通过《美晨快讯》的方式向全省经销商通告。

经过近两个月的整顿和调整，整个市场的价格和销售体系都稳定下来。 11 月以后的销售就波澜不惊了。

由于市场价格的稳定和分销网点的增加， 2004 年春节过后，产品的销售又创了一个小高峰，原来公司 2 月份的销售计划只有 500 多万，结果当月完成了近 900 万。至此证明，新策略取得了巨大的成功，新的销售策略，拯救了老品牌。