海信的“不三不四”战略

2004-08-26

成功营销 2004年1期

成功营销•新生代品牌竞争力排名

在《成功营销•新生代2003年度品牌竞争力排行榜》中，海信的表现极为抢眼，彩电和空调的成长指数都排在行业首位，其品牌综合竞争力均位居行业前5名。

企业介绍：

青岛海信集团的前身是1969年成立的青岛无线电二厂。目前，海信集团在国内外拥有20多家子公司，净资产28亿元，主导产品为电视、空调、冰箱等。1999年1月5 日，“海信”成为中国驰名商标。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”。2002年，海信集团实现销售收入193亿元，比上年同比增长22%。

迈克尔·波特说：“在任何行业，战略差异化是持续竞争力的唯一保证。如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。你只能把宝押在对手比你做得更糟糕上。而最可怕的是，这还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去５年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。”

战略本身就意味着作出艰难的抉择，在浮华背后，抗拒眼前利益的诱惑，选择那些对企业长远发展有利的事情，而在选择后，只有维护战略的一贯性才能取得成功，但这个过程又是艰难而有代价的。

海信营销公司总经理杨云铎曾经在一次公开场合说过，“几年来，在同行业销售规模上，海信一直处于5、6名的位置，有个别时间曾经上过三、四名”，他幽默地说，“因此，有人戏称海信是‘不三不四。但是，这也许就是海信的风格，我们不追求做所有领域、整体规模上的老大，我们要做某些领域的领导者。”

做有特色的后来者

在此次品牌竞争力调查中，海信的空调与彩电均位列成长指数第一位，而同时彩电的市场份额仅位第五名，空调的市场份额并未进入前五名。但在空调行业的市场分析报告中，我们却发现一个耐人寻味的现象。如下图所示，处于B区域的是市场份额相对较低、但忠诚度较高的品牌。这说明在某些市场容量相对较小的细分市场上，这些品牌具有相当的竞争优势。这些品牌市场份额小但成长指数大于1，有可能成为未来的强势品牌。而位于B区域的品牌大多是外国品牌，海信则是少数国产品牌之一。

从区域细分市场上来看，尽管海尔在国内、外声名显赫，但是在其大本营的山东省，海信却胜海尔不止一筹，这在其山东的市场占有率比较上是一目了然的，在青岛市，海信竟占有59.3%的市场份额（见空调行业分析报告“消费区域特征分析”部分）。

上世纪 90 年代中期，中国空调市场如火如荼，市场竞争已然非常激烈，已出现一些行业领导品牌，全国空调生产能力已超过 2000 万台，实际销售 680 多万台，还有 10 个空调项目要上马。行业内开始了价格竞争的趋势。不过，这时国内厂家生产的都是定速空调。

在这种情况下海信还能投身其中吗？ 1996 年，海信集团董事长周厚健前往空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占空调市场份额的 15% ，而大多数的市场已被变频空调占领。这是上世纪 90 年代的空调新品，早已成为欧美发达国家的消费主流。

变频空调的理想省电率达到 30% ，除了节能这一明显的优点外，与传统的定速空调相比，变频空调还具有能够自主地调节室温、提高压缩机的寿命、改善舒适性等优势。但与此相对应的是，技术开发难度大、生产成本高。

正是看到了这块市场空白，1997年海信变频空调生产线上马。

作为空调行业的后来者，如果做市场的跟随者生产定速空调，只能在同质化陷阱中用规模战、价格战拼得市场，而挖掘、引导市场潜在需求，选择一个先进的技术、全新的领域建立自己的独特优势，则可以在一定规模的细分市场中做领导者。

艰辛不懈的市场培育者

作为整个行业的特立独行者，与行业主流相悖，海信开始艰难地承担起教育市场、培育市场的角色，但杨云铎说，也正因为如此，在竞争态势已明朗的时候，海信赢得了培养自己品牌的机会。

虽然变频空调具有诸多优点，从根本上是一项利国利民的技术，从国外的情况来讲，也是未来发展的趋势。但一方面，中国企业由于掌握技术的程度不同，大多不具备大量生产的工艺、设备和生产线，成本居高不下，市场对价格接受有难度；另一方面，如果改为生产变频空调，势必会造成定速设备的闲置，而且空调企业近年来存在大量库存，在渠道中还存有大量的定速空调。因此，企业从自身利益的出发点，在某种程度上阻碍了先进的技术。

海信从一开始则不遗余力地推广变频空调，为此付出了经济利益上的代价，也惹来了一些同行的非议和，海信不得不以一家之力反驳几家空调厂家关于海信“虚假变频”的指控。

变频空调本身的技术含量决定了在价格上必然没有定速空调有优势；而定速空调的市场声音和力量毕竟太强，又不断用价格战来挑逗消费者，消费者在这种市场氛围的熏陶下难抵诱惑。因此，在变频空调这个细分市场内，市场容量在过去一直并不大，为了使设备得到充足运转，海信也生产一部分定速空调作为补充（生产变频空调的生产线可以生产定速空调，而生产定速空调的设备不能生产变频）。但海信一直严格控制定速空调的生产、销售比例。

在生产上，控制生产计划量；在销售上，以销售机制、考核机制来控制销售比例，对分公司既有销售总量的考核、更有在此基础上的结构考核，不允许分公司定速比变频卖得多，即使在空调销售旺季，定速订单就堆在眼前也不例外。许多分公司经理对此非常不理解，但海信就是通过这种强制措施，强迫销售队伍重视变频空调的市场培育。

从另一个角度来说，由于市场上同类型的高端产品竞争并不激烈，在近年来各空调厂家深陷价格战泥淖，企业利润直线下降的时候，海信变频空调只是在随着技术的不断成熟在调整价格，用“技术革价格的命”，而没有走上一条价格操作的路线。

“关键不是看卖出去的数量，而是看数量中的含金量。只有保持一定的利润，企业才有持续性发展的基础和动力。”杨云铎说。

守得云开见月来。海信对战略艰辛的坚持得到了市场的回报。尤其是 2003 年，由于我国经济发展与能源基础建设不配套，各地遇到了前所未有的电荒，节能成为热门话题。作为用电大户的空调，变频节能技术受到前所未有的关注。

日前，在 2003 空调冷冻年度，惟有变频空调销售增幅明显。家电连锁巨头国美、苏宁、大中、三联等反馈说，变频空调已占其空调销售总量 20% 以上。

为产品赋予专家的风采

虽然在 2000 年，海信在掌握了核心技术、生产量得到增加，而拥有了一定的成本优势后，在一些重点地区、选择一些型号推出了“工薪变频”，在市场上普及变频，但这不过是阶段性的价格操作。一段时间后，则停止了这种以低价来培育市场的方法。

海信深知，价格手段不能常用，这会导致整个营销系统唯价格手段为竞争的唯一手段，造恶性循环，只有用扎实的市场工作逐步塑造自己的品牌形象，持续不断地让消费者了解到变频为他们生活带来的节能、舒适与健康，才能将变频概念深植在消费者的心中。

1997年，海信推出“空调的革命从变频开始，中国的变频从海信开始”的宣传口号，从2002年开始，海信将宣传重点放在了“海信空调、变频专家，变频空调，海信制造”的诉求上，2004年，海信最新推出了“海信空调、变频舒适又节能”的宣传诉求上，完成了市场培育过程。而在这个过程中，伴随着技术的不断升级，海信执着地塑造着自己“变频技术专家”的形象，一再重复：这就是我们所主张的东西。

而在彩电市场上，海信主动放弃了扩大规模的机会，追求规模和结构的均衡、埋头于技术开发，终于以强大的技术力量走上中国高端彩电的潮头。

1998 、 1999 年，由于生产能量急速增长，市场粗放式管理，使得在市场上有较大存货，一直是中国彩电市场绝对规模老大的长虹受挫；随后，在没有充足准备的情况下，通过扩大规模、降低价格，康佳又座上了老大的“宝座”，但七个月后，康佳亏损6.9个亿，康佳受挫。那时，中国彩电市场的价格战进行得异常惨烈。 2001 年，形式对海信非常有利，加一把劲，海信就有可能尝尝当老大的滋味。但海信放弃了，他们认为，这时候上规模的前提是价格手段，海信不愿为了数量而放弃含金量，而如果沦陷于价格战中，根据自身的基础和条件，海信将走上一条不归路。

对战略的坚持是需要耐得住寂寞的。在沉寂了两年后，当洋品牌依仗等离子电视、液晶电视等高端彩电对中国市场反扑时，海信凭借世界最先进的第四代等离子技术，一句“是电视机不是显示器”，成为中国等离子技术的领头羊，再一次在市场上发出了自己“技术”专家的最强音。在上市仅几个月后，海信等离子电视全国市场占有率位居全国第一。