中小企业成长的思考

吉　峰

中小企业的发展一直是我们关注的话题，因为它们在未来的日子里可能发展成为庞大的集团公司，也有可能在市场的大浪中被吞没。企业被淘汰无非两种可能，一是竞争对手过于强大，自己毫无招架之力；另一个就是被自身问题拖跨。随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以“不死”。

发展中小企业的积极意义

首先，发展中小企业是实现技术创新，推动技术进步的重要手段。与二战之前不同，本世纪六、七十年代以来逐渐兴起的以信息技术和生物技术为核心的新技术革命主要是在中小企业中、至少是在大量中小企业的推动下发展起来的。第二，发展中小企业是防止垄断，保持经济效率的必要措施。国有大企业普遍效率不高，大力发展中小企业能够对大企业形成竞争压力，加快大企业的改革步伐。第三、发展中小企业也是提高大企业产品竞争力的必然选择。现代生产是在大企业与中小企业分工合作的体系中完成的。大企业通常把其产品组件中比较标准、劳动较为密集、技术含量比较低的零部件分包给许多中小企业，以减少自身的投资规模和管理难度、增加经营的灵活性。因此，如果一国的中小企业不发达，大企业的竞争力也必然要大打折扣。第四、发展中小企业是促进经济增长和降低失业率的有效途径。中小企业的发展不但有利于国有企业下岗职工的分流，而且还为大量农村剩余劳动力提供了就业岗位，“解决就业问题必须大力发展中小企业”。如果把眼界局限于国有经济的范围内，下岗职工分流问题将是一个无法解开的死结。从过去几年的经验看，出路在于发展民营经济，发展中小企业。

促进中小企业成长的关键因素

企业家、企业、战略是促进企业成长的关键因素，这三个方面共同发生作用，只有当它们恰当地结合在一起时，企业才能实现快速成长。当其中某类因素不起作用或配合不佳时，企业成长就会较慢，甚至不成长或衰弱。

第一，中小企业经营者（许多也是创业者）自身素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业成长。经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业成长。第二，如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。有调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好，它们人员、规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。第三，中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。第四，从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康成长。第五，比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。

中小企业成长过程中经常出现的六种病症

第一种是“花心病”。企业有了一定实力，开始“稳固后院、对外搞活”，不再专情于主业，移情别恋，想再找点能赚钱的项目干干。这种发展愿望是很好的，但这种发展思路超越了企业实力和经营能力，往往以失败告终。中型企业搞跨行业、跨领域经营是很危险的，不如专心扩大主业或投资与其相关的项目。

第二种是“虚胖症”。和第一种相似，只不过侥幸“创业”成功，形成多业并举态势，有的还改建为“集团”，说来洋气，听着时髦，却有苦自知。主业、辅业不分，亏本的多，赚钱的少，东墙拆了补西墙，只图个说起产业来如数家珍，其实都是“夹生饭”，面子上风光罢了。

第三种是“自恋症”。靠拥有一个“好产品”风光一时，不能居家思危，提前创新改进，等市场格局一变，“好产品”过时了，又没有技术储备，产品垮企业也跟着垮了。这类企业还往往对这一产品进行“热炒”，一夜之间成为名牌，又一夜之间凄凉无限，我们身边这些“短命名牌”并不少见，有些还相当著名。

第四种是“狂想症”。企业被自己营造的区域性知名度冲昏头脑，手里趁个一二百万储蓄，不顾发展实际，盲目开拓超越实力的大市场。甚至打算将这一二百万投入是中央电视台广告，孤注一掷，勇气可嘉，最终不是广告费白扔，就是因此而一蹶不振，走向衰败。

第五种是“多动症”。传播过程中变来变去，没有核心。最终变没了企业形象、品牌形象，也失去最重要的竞争力——形象力。

第六种是“跟风病”。经营方式、产品模仿知名同类产品，与成熟期产品、成熟期市场网络去竞争，只能靠鱼目混珠，在市场缝隙里找饭吃。甚至对名牌仿冒。一个失去自我的企业是不可能做强做大的。

这些企业病哪一种都足以致命。创业难，守业更难，企业发展到一定规模而把握不住自己，确实是很值得惋惜的。我想，中型企业要格外珍惜自己，遇事三思，战略先行，讲究策略，稳键地跨过“龙门”；小企业最重要的是树立自信，放眼长远，要相信没有天生做不大的产业。

中小企业健康成长的路径选择明确一个前提

在未来的经济发展中，中小企业战略管理的首要前提是发挥比较优势。所谓比较优势，是指每个人，每个企业都有自己的相对优势，都有自己最擅长的方面。如果能和市场经济结合起来，发挥自己的比较优势，寻找到适合本企业的市场定位，那么这个企业在基本方向上就可能先胜了一筹。在当前形势下，中小企业的优势在于：①规模小，机制灵活，能够根据市场的变化，及时调整经营方向，依然是中小企业机制上的优势。②中国幅员辽阔，市场空间很大，颇具层次，中小企业的战略定位可以在区域性和产品特色上下功夫。这是中小企业生存空间方面的优势。③劳动密集和劳动力廉价，依然是中小企业在资源占有方面的优势。不同的中小企业应当从这些普遍原则出发，寻求生存空间，提高产品质量。

培养两大根基

一方面中小企业要调整自身的观念和体制，进行制度创新；另一方面，政府要对中小企业采取切实的扶持政策，为中小企业的发展创造有利的外部环境。

把握三大法则树立正确的经营理念与定位

要求得生存与发展，中小企业在考虑成长战略时，其首要原则是树立正确的经营理念：扬长避短、发挥比较优势，向"专、精、特、新"方向发展。中小企业在进一步成长发展中，既不能简单地向大企业看齐，也不能重蹈以往简单模仿的覆辙。中小企业必须重新寻找自己的市场定位，而这个过程依然是一个重新认识自己的比较优势的过程。

确定合理的成长目标与模式

中小企业的成长目标无疑应以追求经济效益为主，但各个成长阶段应有所不同．一般来说，中小企业前期目标以盈利和降低成本、尽快收回投资和现金流为主，而不应过分强调长期目标，如市场占有率等。后期目标则应同时兼顾短期目标与长期目标。另外，企业追求经济效益的模式应该是多样的， 根据三种基本的企业成长理论：规模理论、成长经济理论和多元化经济理论，企业有三种最基本的成长行为：追求大规模生产、不断成长扩张和多元化经营。企业成长过程是量的成长和质的成长相结合的过程，两者密切相关，其中质的成长是最核心的问题。

选择适宜的成长途径

中小企业应根据企业的资源、能力、成长周期和实际运营环境选择合适的成长路径。第一，加快技术创新，提高产品竞争力。中小企业在进一步成长发展中应当尽可能地提高技术含量，但并非都要办成高科技企业，而是要用知识经济时代的技术去生产物质产品，先进技术与适用技术相结合，强化对传统产业的改造升级。第二，开展专业化营销。中小企业最有效的成长战略就是实行专业化营销，即在竞争定位、市场细分、营销策略与竞争策略等方面实行专业化。第三，利用电子商务和虚拟经营发展。电子商务为中小企业带来了先进的信息手段，为中小企业创造了与大企业相对平等的竞争机会。虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。企业仅保留其中最关键的功能，而把其它功能虚拟化--通过各种外力进行整合弥补。虚拟经营是在企业资源有限或不经济的条件下，为了取得竞争优势而利用外部资源，达到迅速扩大市场份额、快速成长目的而采取的一种经营方式。第四，加强战略联盟。中小企业可以通过加入大企业或核心企业系列化生产体系，形成对大企业的专业化配套和专业化服务，也可以加强彼此间的合作与联盟，发挥规模经济与群体优势。

修炼四大内功

聚焦企业能量、打造核心优势

聚集能带来成功，不要堕入多元化、多样化的陷井，做市场不是大跃进，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼般的陷井诱惑，咬牙守住自己的一亩三分地，努力让自己成为 “小池塘中的大鱼”，而不要成为大池塘中的 “大鱼饵”，一点做到底的企业可以成功的．

培养独到的创新能力与精神

中小企业技术进步和技术创新：一是要制度创新，建立和完善技术创新激励机制。鼓励以技术等无形资产投资入股，可将企业净资产增值部分按一定比例作为股份，奖励有特殊贡献者。承认企业管理者和科技人员的超额贡献，允许其知识及其创新产品与项目在企业资本中拥有相应的股权收益；二是要争取政策扶持，包括争取专门资助计划与创新发展基金、风险投资机制、贷款贴息、融资担保、特别赋税政策、从销售收入中提取创新基金与特别折旧办法、社会化服务体系等的支持；三是加强合作，建立多种形式的技术创新联盟；四是提高素质，培育管理者和技术人员的创新精神。

建立促进企业健康成长的现代企业制度

企业制度中最核心的一个问题是权责是否明确的问题。权责明确可以使企业的链条环环相扣，减少企业的漏洞，不让竞争对手有机可乘，也不会让自己人公饱私囊。另外，在权责明确后，可以使企业的工作流程更加明确和流畅，让信息传递的更加及时，工作效率会明显增大。企业制度的另一个问题是人员管理制度。人才是企业发展的基石，许多中小企业对人员的管理要么是不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才。权责制度和人事制度是两大根本，必须尽全力解决好。除此之外的其他制度，如办公室制度，销售制度等，都要由有经验的专业人士，根据企业的实际情况来合理地制定，以实用性为指导思想，尽量细致，便于实际管理。

实施科学化、集约化的运营

竞争力取决于企业的发展规划、用人制度和人才选择、经营战略、投资决策、产品选择、技术更新、产品质量、生产与经营成本、市场开拓能力、服务质量和信用等级等一系列因素。一些中小企业，经过努力经营，企业的资产和生产能力已有很大的提高，为了适应经营发展，需要在管理上有一个改进，甚至是飞跃，但许多中小企业难以突破这一关，其中的关键在于下不了决心。粗放经营无胜算，决定你成功的是将每一件事做细致，建立起规范化运作流程。精细化运作将使你营销的科学性远大于艺术性。规范化、细化。关注于细节能用杰克．韦尔奇的话来予以说明：“没有什么细节细小到不值得去细心关注，也没有什么大事大到干不成功”。

中国企业界，数目最多的企业是中小企业；占税收总额半数以上的企业是中小企业；诞生最快、倒闭也最快的还是中小企业。或许正是这些原因，中小企业将越来越引人注目。愿中小企业能够顺利跨过前进中的“坎”，迅速健康地步入发展的快车道。