重组执行力

温立勤

流程分解细微之处黑白自有定论；

思想置换大事大非心中决不含糊。

2002年6月14日，北京人民大会堂，中国第一汽车集团公司总经理竺延风和天津汽车工业集团公司董事长张世堂共同签署了“天一重组”协议。天汽集团将其控股的天津汽车夏利股份有限公司的85％的股权中的60％转让给一汽集团，并将原企业更名为天津一汽夏利汽车股份有限公司。

“天津一汽”由此诞生。

正当举国上下众多“车迷”为这震惊全国汽车业的重组案欢呼之时，“天津一汽”这个在深交所挂牌上市的原“天津汽车”股票，却因企业严重亏损近8个亿，正面临着“退市”危险。“天津一汽”在短暂的重组欢呼后马上又陷入了进退两难的窘境。

快速“止血”

企业重组再造，对企业领导者而言，严峻的考验是如何把新的战略执行到昔日一个严重亏损的后进企业中?授命于危难之际的总经理许宪平，这个38岁的年轻人，面对企业的“千疮百孔”，他不仅怀着立志改变现状的决心和信念，而且还为企业带来了实事求是、与时俱进的管理新思想。判断与评估是领导才能的重要体现。为了让这个曾经辉煌而今正在泥泞中挣扎的企业重新站起来，他在先期大量调研的基础上，对当时的企业做出了这样的诊断：“夏利公司就像一个到处流血的病人，身体已经十分虚弱，要保全生命，必须‘止血，如果不先止住血，那么不管输入多少血也是白费，‘造血更无从谈起。”“止血”：“堵住漏洞就能赢”。一时间这一思想从上至下一贯到底，公司各岗位堵漏止血工程全面展开。

战略是企业的方向，战略的英明将把企业引向光明。而能否制定出既符合实际又具有超越性的战略，是领导者智慧优劣的试金石，也是执行流程的重要开端。企业走向市场，如何以己之盾御人之矛?又如何以己之矛洞穿他人之盾?重组后的企业领导班子成员由一汽集团和天汽集团分别派出，许宪平明确提出了“融合、共识、共事”的原则；他要求所有高级经理，跨越组织、意识、能力“三大”障碍，以自身的创造性工作，解决企业在经营、体制、品牌、价格等方面存在的问题，为企业在竞争中“杀”出一条血路。“既然大家选择了国企，就不要抱怨，就要学会把困难当成乐趣，就要学会在困难中体现自身的价值，在困难中锻炼自身的能力。困难是有限的，但大家团结起来的力量是无限的。”他的鼓动为制定战略和实施战略奠定了思想基础。

他同时向大家立下军令状，“一年之内企业不扭亏，我和现任领导班子集体下台”!

总经理实事求是的工作作风和与时俱进的经营方略，不仅感染着班子其他领导成员，而且影响着企业各级管理干部，让员工看到了企业发展的方向，找到了与“企业同呼吸共命运”的出力点和企业发展与个人成才的结合点。

企业执行力开始显现。“快速止血”在企业渐行渐效。

更新体系

“天津一汽”从调整管理层级、全员竞聘上岗、机构重叠、组织功能不健全、人力资源结构和素质难以适应公司发展等深层次问题着手，提高企业扭亏执行力。

公司按照扁平化原则对组织机构进行了调整，股份公司本部成立了十部一室，以主产品分类成立分厂和分公司。形成的新型组织机构，一方面使“决策层、管理层、执行层”的划分更加清晰，工作效率显著提高；另一方面，通过组建营销管理部、采购部、发展规划部等部门，使企业管理职能更加完善。

在建立新秩序方面，从规范各部门工作流程和标准入手，进一步梳理公司管理脉络。通过解决ISO9000文件与企业管理文件的一体化问题，在对ISO9000文件体系充分研究的基础上，对企业的基础管理文件按照其思路重新制定，将两种文件全部纳入企业管理性文件之中，并细化各科室人员职责，将职责与流程挂钩，逐步做到了“事事有人管，责任有人担”。另外，公司还通过引入岗位管理，在摸清岗位配置情况的同时，建立岗位动态管理，规范岗位描述，逐步建立岗位说明书制度。

在推行新机制方面，全员竞聘1000多个管理岗、近4000个操作岗，用以“人力资源是资本而不是成本”的用人观念，实现“靠发展安置人、靠政策培养人、靠制度管理人”的原则。2003年，共减少计划外用工177人，解决企业内部沉淀人员378余人。分配体制由原来的“岗位技能工资制”改为“岗位贡献工资制”，新的薪酬结构，其活工资部分逐步超过50％，并加大了向高技术、责任大和贡献大的岗位倾斜力度。

再造流程

有序链接生产运营管理活动中各种执行行为的是流程，它是提升企业竞争力和执行力的重要途径。流程再造是“天津一汽”企业管理变革的重要内容。

流程需要科学管理，管理好了流程就控制了整个运营过程。为了使各项工作目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到企业的各个环节，并通过监控每个部门工作的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。对于过程管理和控制，不但包含对严格执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还须及时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，否则，就会因权限所限，使任务难以推行下去。

为了快速“止血”，“天津一汽”针对公司“钱出多门、物失多口”的散乱状况，果断实施“财务、采购、项目、废旧物资处理”四项集中管理，建立起一系列工作流程，从“主动脉”上卡住公司的“出血口”；其次，在日常的经营管理中从财务预算、采购物流、质量管理、产销平衡等各个方面，严格抓过程控制，不忽视每个环节的成本核算，紧逼扭亏目标开展工作。

财务控制重点抓四个字，即：“压”——压缩不合理费用支出；“控”——控制资金支出实现收支平衡；“降”——降低成本；“提”——提高经济效益，扭转被动局面。资金预算管理坚持以收抵支、收支平衡为原则，按收支两条线进行控制，每项收支纳入预算，防止并杜绝资金使用上的浪费；定期组织经济活动分析，查找预算执行中存在的问题，提出改进措施及建议，为企业经营决策提供支持。

由于控制融资规模、改善融资结构、加强资金日常监控管理，不仅改善了银企关系，重树了企业信誉，而且大大减少了财务费用。重组一年后，企业23．31亿元的银行贷款已全部由担保、质押方式转为信用方式，票据和进口开证融资均为信用方式，并获得了52．5亿元的银行授信额度。

查找漏洞是成本核算最基础的工作，通过对分公司采取内部模拟利润中心的方式进行考核控制，仅发动机的单台成本就比上年降低了18%；通过加强仓库领发料和生产车间再制品盘点工作，调整成本核算方法，合理分摊各项费用，恰当归集、反映各种车型的成本状况，为降成本工作指明方向；通过每月召开降成本分析会，对成本管理中存在的漏洞提出改进措施，如实反映各项成本信息。仅此，2003年企业就节约各项费用1．2亿元。

采购与物流是企业利润的一个“黑洞”，一旦不善钱流如水。公司坚决贯彻“采购供应商能力”的思想，持续成本改善，一年中，整理采购平台，理顺了夏利29种车型、NBC系列12种车型的采购路线，整理和重建供应商档案296家，签订基本购销合同281份、价格协议292份，完成了近400家供应商的兑帐工作，并严格按N+3个月的付款方式支付供应商货款，决不拖欠，赢得供应商信任；制定采购标准，完善了采购流程，重新起草或修订程序文件；全面整理库容、库貌，增加库房面积4500m2，提高物流管理水平。在采购降低成本的过程中，2003年企业就节约采购资金6.07亿元。

“挑战零缺陷”是企业的“重头戏”。2003年企业以NBC系列车型作为突破口，与日本丰田公司支援专家密切配合，从车身、装配等容易发生缺陷项的环节入手，深入开展了NBC品质达标活动，向质量“零缺陷”发起了冲锋。在活动期间，NBC系列整车品质监查单台缺陷大大下降，商品车“零缺陷”率达39％，效果十分显著。

产销平衡是企业发展的关键。公司严格贯彻TPS管理理念，根据市场的变化安排生产，生产用户需要的产品。为提高生产保证能力，更好的应对市场变化，企业实行了N+3月生产预告滚动计划模式，在满足市场、减少库存和计划变动频次方面取得了良好实效。企业建立的生产考核制度、非正常停线报告制度以及召开特别体制会等，对减少非正常停线导致造成生产的影响和资金的浪费取得明显的效果。涂装车间日节拍(三班)由420台上升到510台，装配车间日节拍由320台上升到440台；2003年4月月产量达12185辆，创下了历史新高。

而今，通过有效的过程控制，人们可喜地看到，各生产部门积极主动从内部做起，深挖潜力，在产量大幅攀升、生产用工未增加的情况下，计划外加班大幅减少，单位成本大幅下降，企业扭亏步伐加快。夏利、NBC两大系列产品的精品质量以及平准化的生产组织更使公司如虎添翼。重组后的企业曙光初现。

文化融合

事实上所有企业间的竞争都是执行力的竞争。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而要解决人的问题就只有文化，因为惟有文化才能改变人的意识，最终改变人的行为。多数企业的失败，因为没有执行文化而使执行力丧失，最后无法充分发挥自己的潜在能力。造成执行文化缺失的原因是多方面的。“天一”重组后，如何融合两种不同企业文化显得十分重要。企业决策者清楚地认识到融合成功与否的结果，因此，企业管理模式既没有急于推行第一汽车集团的管理方式，也不是采用天汽集团的管理模式，而是“拿来主义”地推行丰由管理方式，用TPS的理念统一员工的行为规范。

执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。“天津一汽”生产的夏利系列和NBC系列产品，都源于日本的技术。多年来，企业学习消化吸收丰田管理理念有了一定的成果积累，员工对TPS理念也有一定了解，更有一定的实践经验。正如美国心理学家斯金纳所提出的理论：人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，当总经理许宪平提出用“110”工程提升企业管理水平时，员工很快就进入到“节约1秒钟时间提高效率，节省1分钱降低成本，追求产品质量和工作质量零缺陷”的行动中，“齐心合力找差距，一分一厘算成本，争分夺秒堵漏洞，一点一滴降消耗”，一时间企业上下降成本、员工节约挖潜的自觉行为随处可见。先后找出了主要“出血点”21处，涉及采购路线、辅料定额、车辆管理、设备维修、计划外用工等方方面面。针对这些问题，公司逐一落实责任部门和负责人，将堵塞漏洞与完善公司管理制度体系结合起来，在堵漏的同时也从制度和流程的高度杜绝了问题的再次发生，切实提高了公司的体系支撑能力。

装配车间主任兼党支部书记程广同志经过调查后发现，日本来件的包装箱上有很多用纸做的折角质地坚硬被废弃的纸箱子，他大胆提出设想，能不能利用这些废品制作成工位器具呢?于是他亲自动手制作了一个轮胎螺母的专用工位器具作为试验品。以后他又带领其他员工风风火火地干起来。此项活动不但“变废为宝”节约了大量资金，同时还培养了职工自己动手的能力，增强了员工的成本意识。

压力机工作台行走电机及减速机在使用过程中行走不稳定，减速机经常损坏，需时常更换。设备维修组员工张凤林看在眼里，急在心上，利用工余时间拆开设备，查找原因，大胆地对工作台减速机进行技术改造。改造后的运行效果良好，为企业节省开支30万元。

正是企业重组后让执行力在方方面面得到有力体现，仅仅一年多的时间，“天津一汽”就跨出亏损的黑暗。天津一汽夏利汽车股份有限公司董事会于2004年4月30日公布了2003年度报告，经信永中和会计师事务所审计，2003年度该公司实现净利润28920．22万元，扣除非经常性损益后的净利润为17897．19万元，财务状况恢复正常。根据《深圳证交易所股票上市规则》的有关规定，经申请并经深圳证交易所核准，同意撤销对该公司股票实施的特别处理和退市风险警示。该公司股票与2004年5月12日停牌1天，自2004年5月13日起，股票简称由“*ST夏利”恢复为“一汽夏利”，保住了上市公司的地位，一举夺得2003年度“第一汽车”绩效奖，得到了各级领导的好评和行业认可。

如果说体制是“底盘”，那么机制就是“发动机”。“天津一汽”正以崭新的“底盘”托起强劲的“发动机”，驱动着管理创新的“车轮”，让执行力的马力推动企业快速驶进跨越式发展的快车道!