马磊：以高端产品占领市场

我国从1985年引进彩电，经过消化、吸收，近20年的发展，中国已经成为世界彩电制 造 大国。但是2002年对山东松下是不平凡的一年。这一年，马磊与公司全体干部员工一起，克 服了彩电价格战给经营带来的不利因素，2002年山东松下共生产彩电44.5万台；销售44万 台；累计实现销售收入14亿元；利税2.8亿元。在去年的产品中，高端大屏幕背投彩电占整 个销售收入的43％；高清晰度纯数字彩电占整个销售收入的45％；出口产品的产量占总产量 的41％，山东松下已经成为名副其实的高新技术和出口创汇型企业。

全力推动松下高新技术

彩电的战略转移

随着中国加入WTO，松下先后将微波炉、压缩机、空调器、DVD等产业转移到中国。松下 电器战略调整的基本点是：松下的未来在海外，海外的重点在中国，如果不能在中国获胜就 意味着不能在全球获胜。

针对松下的上述战略，马磊迅速调整自己的工作思路，他将山东松下的经营战略主动与 松下全球战略接轨，创造一切条件，千方百计将松下彩电事业的重点吸引到山东松下。他与 日方总经理首先从强化公司内部的经营体制入手，把产品结构调整、材料成本降低、整机与 材料在库消减、品质改善放在各项工作的首位，公司经营以利润最大化为中心，坚决取缔亏 损产品的生产，迅速扩大高端背投、纯数字彩电的生产销售。2002年，山东松下在中国彩电 行业不景气、日本松下在其它国家彩电事业处于非常艰难的情况下，山东松下一枝独秀，其 销售收入、利润比前年都有大幅度的提高，马磊用事实和数据证明：山东松下是日本松下在 海外最成功的企业之一，是可以信赖的企业。上述经营业绩的取得，为松下将其高新技术彩 电重点转移到山东松下奠定了坚实基础。

强化高新技术彩电的生产销售

众所周知，彩电价格战由来已久，价格战的最终结果导致彩电行业整体亏损。马磊认为 ：山东松下要实现高效益、跨越式的发展，就必须突出个性化、差异化的经营，松下彩电的 优势在技术、在品牌，松下彩电绝不能在低价格、低档产品，进行无利润的价格竞争。为此 ，他领导山东松下自2002年开始进行大幅度的产品结构调整。首先根除限界利益为负数的产 品生产，大幅度压缩球面彩电的生产。与此同时，山东松下连续不断地向市场推出43”、47 ”(16∶9)、51”大屏幕、高亮度、宽视角、纯数字的背投系列彩电并率先向市场投放第二 代1080I/50HZ/60HZ兼容的高清晰纯数字彩电。为了满足上述高技术产品的生产，山东松下 去年先后投入技改资金3000万，改造并增加高技术产品的生产检测设备，使高技术产品及时 顺利地推向市场。目前，山东松下的大屏幕背投彩电、高清晰度数字彩电实现的销售收入占 整个销售收入的88％；这些产品对企业利润的贡献率达到95％以上，背投彩电出现前所未有 的旺销局面。

人物档案：马磊，山东松下映像产业有限公司（MST）中方总经理，中国国际商会济南 商会副会长。

1983年起，就职山东电视机厂，历任技术员、工程师、技术质量处处长、副厂长、销售 公司总经理。

1997年始任山东泰山电器集团副总经理。

1998年6月1日至今，任山东松下映像产业有限公司中方总经理。

2001年获山东省优秀青年企业家称号。

2002年6月始任中国国际商会济南商会副会长。

人物观点:信赖是合作的基础。要实现双方的融合，其中一个很重要的条件是中外双方 总经理的相互信赖。只有双方总经理的信赖感加强了，才能够带动、引导公司员工更好地工 作。

采取现款交易，并提供良好的售后服务。实践证明是对的。尽管销售额受到了一定影响 ，但是，从长远来看，企业在稳步地发展，销售额逐渐递升。经销商也逐渐适应了我们的现 款交易方式，而且，认为本来就应该这样做。

作为中方总经理应该首先转变观念，学习外国先进的经营方法，经营理念和考虑问题的 方法，要不断地反思，和过去已经形成的那套方法加以对比，找出自己在工作中的问题点， 找出差异，并且加以分析、判断，尽快地适应。

事前管理对企业的经营成败至关重要。一个企业首先必须要明确自己的中长期经营战略 ，其次，围绕经营战略制定具有自己鲜明特点、体现企业与竞争对手差异化的商品战略，也 就是3年内我要干什么产品，5年之内要干什么产品，未来要干什么产品。

跨国公司里面任何一项活动都要用数据来说话，而不是靠老板的想当然，不是凭感觉说 话。感觉对了没问题，一旦感觉错了，企业就会迅速垮台。