小企业改制中存在的问题

吴广泽　戈亚萍

近几年，各地对小型国有及集体企业实行了股份制（民营）改制，但个别企业在改制过程中仅仅是简单地分配了股权，现代企业制度并没有科学地建立起来，主要存在以下几个方面的问题。

一、企业章程流于形式

很多转制企业的章程只是为了应付工商企业注册而“套用”，并未结合企业的特点、人员构成、行政架构、经营模式等实际，原则性条文多，可操作性条文少，致使企业章程没有发挥应有的作用。

二、没有真正建立法人治理结构

1．体现大多数股东意愿的股东大会形同虚设。个别企业重大决策不交由股东大会讨论，即使召开股东大会，大多数股东不敢发表意见，即使个别股东发表意见，也是轻描淡写地讲一下，难以形成议案；由于股东大会要记名投票，大多数股东由于种种原因，投的票并非是其真实意愿的表达；而大多数公司，经常是既不讨论，更不表决形成决议，更多的是宣布董事长（总经理）或董事会的决定。大多数公司的董事会决策不实行董事一人一票制或章程规定的其他表决方式，经常是董事长打打招呼，该怎样做还是怎样做。

2．董事长（总经理）一般常常强调一支笔审批，不实行除财务人员以外的两名及两名以上董事（董事在公司任职或监事）联签制度或章程规定的董事审核入账制度，以至于董事长（总经理）的非公司业务的非职务消费全部给予报销，权利无限扩大，甚至有些董事长（总经理）借机大量侵吞公司资产。

3．董事长（总经理）为便于控制企业，千方百计在企业的重要部门安插亲信，使企业慢慢成了董事长的家族企业，从而使企业的性质发生了根本变化，董事长（总经理）的权利更是无法约束，股东对企业失去信心，严重背离了改制的初衷。

4．企业改制后，股东的心态各不相同，从事较低层次工作的股东怕失去工作或失去较好的岗位，从事较高层次工作的股东又怕董事长（总经理）用手中的经济大权拉拢股东，使自己处于弱势，因此造成了很难罢免不称职董事长（总经理）的局面。

5．经营班子（董事会成员）为了小团体利益，巧立名目给自己发补助、列津贴、额外报销费用等等，在股东中造成很坏影响，严重挫伤了其他股东的积极性。

6．有些企业董事长（总经理）或董事会成员占有企业的绝对控股权，常常是暗箱操作，严重剥夺了其他股东的知情权、表决权，背离了民主决策的原则。

三、企业财务账目透明度不高

1．由于大多数企业是董事长（总经理）一人签字，尽管也公布年度财务报表，但大多数股东看不懂，因此，对财务账目及公司的实际经营情况普遍持怀疑态度，就连董事长（总经理）入股资金是否真正到位也无从知晓。对于新改制的既是所有者又是经营者的几十名股东的小企业，法律并未规定多少股东、多少董事提议即可查账 ？如何查？即使有明确的规定，董事长与财务人员抱成团不让查账，又到哪个部门去投诉？

2．一些公司改制时，大多数股东看不到资产移交清单，自己出了资，不知买了些什么东西，往往是公司的原负责人与资产管理部门黑箱操作，难怪一些国有资产流失到个人手里，造成股东无从问起，无从查起。

四、存在“小农”意识

有些改制后的企业，经营班子（董事会）生怕得罪股东，瞻前顾后，缩手缩脚，决策缓慢，贻误商机。

有些地方建筑施工行业改制后的企业数量远远超过了改制前企业的数量，每个企业二三十人，人力资源严重不足，资金缺乏，技术装备落后……，企业竞争力不足，只能维持简单的再生产。由于存在“宁当鸡头，不当凤尾”的思想，不寻求合并、重组、兼并等发展道路，致使有些改制企业长期处于徘徊阶段，有些甚至倒退。

五、出了资就要当官

大多数改制后企业的股东认为：自己出了资就是老板，就应该当官、管事。再加之，大多数股东有不放心非股东人员管理企业的心态，以至于个别企业不管股东的自身素质怎样都要安排在管理岗位上，还有个别公司中层干部及以上岗位均安排股东担任；即使股东未全部安排领导职务，也存在自我感觉高于其他员工的心态；个别公司股东工资高于做同种工作的“外来”员工……，造成了许多优秀的“外来”人员难于进入企业或难以从事企业的领导工作。同工不同酬的做法，造成“外来”员工的心理不平衡，严重制约了企业的发展。

六、企业管理不靠制度

有些改制后的企业未制定完整的企业管理制度或者继续沿用原来改制前的管理制度，公司日常管理、企业决策主要靠请示汇报，临时决定，员工工作的主动性、创造性受到较大限制，工作只围着老板转，对、错都是老板的，难怪老板在与老板不在，工作效果是完全不同的；公司规模较小时，老板们亲力亲为，公司经营还过得去；一旦规模作大，管理就跟不上，经营就会出现困难。好多民营企业上不了更高台阶，究其原因，就是未按现代企业管理制度运行，管理靠人治、凭感觉；即使建立了企业管理制度，往往不遵守制度的恰恰也是老板自己，企业管理制度也只是纸上谈兵。

七、其他

有的公司将无股权的人任命为公司董事；有的公司董事的名片个个都封为“执行董事”，有十几个股东的小公司成立了董事局，十几个股东的小公司的董事长成了“CEO”，有的公司的董事未在公司任一官半职，但经常在公司指手画脚，随意发指令……，从一个侧面反映出个别企业的经营者不懂公司法，盲目照搬外国，只讲形式，不求实际。

上述情况的产生、形成，究其原因：一方面是政府部门对改制企业的着眼点往往集中在股权的分配上，很少有人重视改制后企业运行规则的建立，另一方面企业刚从国有转制过来，按照现代企业制度运行的成功范例较少。再一方面个别企业管理者素质不高，经验缺乏，管理水平、管理手段均较为落后。

转制企业能否做大作强，从某种程度上讲，要靠高素质的经营班子及良好的企业管理机制。因此，政府部门对企业的改制工作，重点要抓现代企业制度的建立，同时要建立相应的投诉处理机制，帮助企业解决内部矛盾，促进企业的良性发展。再者，要树立成功的企业典型，交流经验，促进小型企业的管理上台阶。要引导小企业自愿整合，做到资源优化配置并能相应扩大规模，要淡化企业所有者必须是经营者的陈旧理念，请能人打理企业。只有这样才能使企业更好地适应市场，更好地参与市场的竞争。