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别炒了!

2003-04-29

英才 2003年1期
关键词:融资过程企业

吴 边

“不能永远都是十几个人,不可能像一棵不老树一样。中国企业的生存周期平均只有1.7年,我对一直慢慢去玩这种玩儿法没有兴趣!”

从创业到现在张后启共有4次融资,第一笔融资来自用友,有几十万元;2000年底,张后启从香港上市公司亚洲物流融资5000万元。2001年汉普与联想的合并,有人说汉普与联想的合作,是张后启以5500万港币的价格把汉普给卖了。而他的股份在融资过程中一点点被稀释,现在他本人在汉普所占股份不足15%。

虽说与联想的融资过程中,联想有100多人注入到汉普,从各个环节都充实了汉普的人员实力,使汉普的业务能力又提升了一个层次。但把自己的孩子卖了,别人不心疼是真的,亲爹亲妈不心疼,难道会有人相信吗?

张后启对此的反应是:“很多人都有这种说法,但就看你怎样理解这种说法了。要把企业做大,就是要把这个事业做大。拿汉普来说,不能永远都是几十个人,不可能像一棵不老树一样。中国企业的生存周期平均只有1.7年,我对一直慢慢去玩这种玩儿法没有兴趣!我曾多次在内部谈到过,怎样去看待企业的发展和个人的发展,把企业做大,他是在为社会创造一个价值,同时要承担很多的社会责任,不能狭隘的想,我拥有这个公司,谁是跟着我的或者我是跟着谁的,毕竟人也是社会的一个组成部分。你在做事业的同时,只要跑好你这一棒,下面总会有人接棒,我从来不会想我要做一辈子。”

新汉普的11名董事会成员中,由6位联想代表、3位亚洲物流代表、1位用友代表,加上身为汉普总裁张后启组成。张后启对此自有另外一番很积极的想法:公司大了自然要有一个规范,不能说所有的事,还是我一个人一拍桌子就定了,因为你已经不再是一个绿林好汉,一个草头王。为什么中国的民营企业一批批的那么多翻船死掉?做到最后他自己还是占有企业95%的股份,他还是绝对的老大,企业无法给员工一种主人翁的感觉,员工就是认为在给老板打工,这种管理、运作的机制都不是很健康。

关于外界一直猜疑的并购之后整合问题,张后启并没有表示出自己处于弱势的位置,“这在并购之前双方已经达成共识,并购之后,不能拷贝对方的文化。因为联想是一个IT产业,有制造业务,自然形成一种严格按照程序,多一步都不行的严谨的制造文化;我们做咨询是以人为本的,更多讲的是一种创新,不能让员工感到压迫感。联想过来的人就必须去适应、转变角色,要变成consultant,到企业去你要变成一个专家。很多企业在整合的过程中要裁员,而汉普是在这个过程重要是增大规模、发展,不存在这个问题。我们是为了战略的发展,以前我们只做oracle的服务,现在我们要做sap的服务,如果招人,那太慢了,而这次一下就过来几十人,那我们很快就多了一个团队。”

张后启虽然坦言融合的过程很复杂,有很多流程,要一步步去实施、规范,但基本都是很顺利的。比如说团队的融合,他们就把大家拉出去搞团队的拓展训练,内部进行许多企业文化的宣讲。“其实只要你把很多道理跟大家讲透了,就没有什么了。就像我对他们说,活着并快乐着。”

对于自己创业的心路历程,张后启认为做这行比较辛苦,开始时除了业务,还要不断考虑资金的周转、回笼问题,现在起码我不会为每个月发工资去范愁。

然而现在张后启除了应付公司事务以外,还要防备背后射来的冷枪。

关于媒体传闻一些从汉普离开的人说,汉普拖欠工资,股权的不兑现问题等等,张后启说:“那些问题是无中生有的,包括当事人中很多人自己都发表声明,说是媒体添油加醋。我后来跟他们说,别炒了。企业的发展总是不断的优胜劣汰,这很正常。选人,总是会有选错的情况,这属于我个人的问题。公司发展前期有时候我看到一些人的简历,或者是别人推介的人,有些实际上是有其名无其实,差的太远了,我在用人上不是太慎重。但后期就都走向规范了,进来容易,那让他走,他就会很不舒服,自然就会做一些标榜很职业,实际上做的事情很不职业的事。”

或许正因为如此,也有人说张后启把自己的梦想卖给了联想,最大的收获应该是有更多财力来处理自己的“历史遗留问题”。

张后启目前还兼着大连实德的副总裁,“只不过现在我在这边投入的较多,在那边就少一点。进去时我并不是像外界传说的那样,我并不属于‘空降兵一列的,我只是帮他在管理上做一个理顺的过程,理顺一块交出一块,然后做一些外部顾问的事情。一开始的授权是因为要彻底帮助他调整管理,必须要授权的。现在我只是在做它的带有顾问性质的外部副总裁。”

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