国企股份制改造及发展思路

郝德俊　刘　洵

就国有大中型企业而言，建立现代企业制度的核心内容是实行公司制改造，而股份制是公司制的一种主要表现形式。对国有企业进行股份制改造，不是简单地照搬西方的公司组织模式，而要从我国实际出发，吸收和借鉴西方发达国家的有益经验，建立既适合我国国情又能与国际贯例接轨的有中国特色的股份制形式，走出一条有中国特色的国企股份制改造及发展之路。

一、股份制应实行规范化公有制改造

（一）股份制是现代市场经济高效运转的重要微观基础

公司制企业有两种主要组织形式，就是有限责任公司和股份有限公司。股份制有限公司具有现代企业制度的一般特点，与有限责任公司相比，股份制公司具有投资主体多，所需注册资本大（股份制注册资金最低为1000万元，股东 5人以上），公司设立程序和组织结构复杂，公司财务透明度要求高，可以上市发行股票等特点。国有企业实行规范的股份制，有利于实现政企分开、转变企业的经营机制，有利于筹集资金的多元化，增强国有企业的活力，从而更好地发挥国有企业对国民经济的主导作用。

（二）建立控股股份有限公司的途径

建立国家控股与法人持股和机构持股相结合的股份制，可通过不同的形式或途径来实行。第一，对于具备建立公司制企业条件的国有企业，可直接改造成为国家绝对控股或相对控股的有限责任公司。第二，对全国性的总公司要逐步改造成为控股性质的股份有限公司，形成母子公司结构，以大型骨干企业为核心，以产权为纽带，组成跨地区，跨行业的大型企业集团，实行集团化经营。第三，通过产权重组和企业重组，对国有企业进行结构性调整，使国有资产从分散的、低效的中小企业逐步向大型企业和企业集团转移，从一般竞争性领域和产业向有利于发挥国有经济主导作用的战略性领域和部门转移，在此基础上组建国家控股或参股的公司制企业或企业集团。第四，对于部分国有企业特别是中小企业的产权，在一些领域和部门引入民间资本和私人资本，扩大公有资本的支配范围，并利用出售收入再投资在一些新的领域和产业部门，建立国家控股的股份制企业。在组建国有控股的股份制企业中，应尽量避免搞一家公司的全行业垄断。

（三）股份制企业应实行封闭的权力制衡机制

在规范的股份制企业里，至少有三大权力主体，一是股东大会，由出资者代表组成，属公司的最高权力机构；二是董事会，由股东会选举产生，属公司的最高决策机构；三是监事会，是公司的监督机构，对股东会负责。尽管这三个权力主体的权力都很大，但他们的权力都要受到约束，因为股份制这种财产组织关系使他们的饭碗都不端在自己手里。因此，国有企业要“股”的规范，“股”出效果，就必需全面取消企业管理者的干部身份和员工的“国家身份”，打破不同所有制职工之间的身份界限，实行“就业”面前人人平等。建立企业管理者能上能下，企业员工能进能出的企业与职工双向选择的用人制度，在这点上可以借鉴民营企业那种灵活的用人机制。

二、股份制企业要形成核心竞争力，走新型工业化的路子

随着全球经济基础一体化的发展，特别是我们加入WTO后，众多企业面临着来自国内与国际两个市场的竞争，股份制企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必需有强大的竞争优势，在诸多竞争优势中，最基础的便是企业核心竞争力。

（一）股份制企业核心竞争力的途径

企业核心竞争力可以通过实施产品扩张战略或资本扩张战略途径获得。产品扩张战略，一是要明确战略意图。企业在全面分析市场未来发展趋势的基础上，寻找适合于自身发展的未来商机，确定企业战略目标，即确定企业发展怎样的核心竞争力，核心竞争力的技术内涵以及如何将核心竞争力转化为核心产品。二是要有强有力的组织保证。企业根据既定的战略意图，确定企业内部未来一段时间里各种资源的分配原则，以便协调各类人员的工作。为此，必须打破传统的业务部门之间的界限，变革企业管理制度，设立相应的协作组织，来平衡协调企业内部资源的分配。三是要及时修正出现的偏差。战略实施是一个比较复杂的过程，需要企业家具有非凡的胆略和操作技巧。

而资本扩张战略就是通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、开展技术转让、建立战略联盟、长期融资、进行兼并与收购等，达到发展企业核心竞争力的目标。以资本扩张战略获取核心竞争力，是为了学习和吸收其他企业的技术和技能，可大大缩短核心竞争力的培育和发展时间。像海尔集团吃“休克鱼”的作法，就很值得借鉴。铝企业受资金等诸多因素的制约，目前实现起来还有难度，但铝企业可以通过战略结盟的方法，联合一家或多家各具特长的企业组成利益共同体或企业集团，靠整体的力量来抢占铝产品市场，占领市场后利益大家共享，这样也可增加企业的核心竞争力。

（二）股份制企业将做大与求强相结合，突出求强

首先，对公司业务和资产进行进一步整合。对公司现有各项业务和资产进行梳理，从中确定核心业务和专长，对于不具备核心竞争力，没有发展前途的业务和资产，通过出售、拨离、逐渐萎缩等方式退出，将资源集中到核心业务中去。在业务整合过程中，要处理好核心业务、增长业务、主产品业务三层业务链之间的关系。通过整合，形成良性循环；从公司的核心竞争力衍生出优良的业务结构和资产结构，良好的业务结构和资产结构反过来培育和巩固核心竞争力。

其次，加紧实施品牌战略。品牌是企业最重要的无形资产，打造品牌和运用品牌的能力是企业核心竞争的重要方面。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升竞争优势和无形资产。具有核心竞争力的大公司因为具有某种核心技术，能延伸出一系列相关的产品或服务，因而有条件和能力实行主导型和关联型的多样化经营。企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源越能得到有效作用，企业的经济效益也就越好。随着经济的持续快速发展和全面建设小康社会，我国城乡居民将步入品牌消费时代。谁拥有强势品牌，谁就占据了市场竞争的制高点。

最后，加强知识管理，建立学习型企业。建立学习型企业不单纯是看书、办学习班，更重要的是大力倡导不断挑战自我、超越自我的理念，紧紧围绕企业战略目标，结合业务需要，建立激励学习的有效机制，加强团队学习和群体智力的开发。通过知识共享，运用集体智慧，提高企业的应变能力和创新能力。

（三）股份制企业应走新型工业化道路

一是信息化带动工业化，以工业化促进信息化。信息化促进工业化，就是要积极发展信息产业，广泛应用信息技术，重点发展高新技术产业，并将成熟的高新技术应用到传统工业中去。工业化带动信息化，就是现代制造业的发展要求和生产设计、生产工艺、生产流程都必须先进、科学、合理，传统的生产手段已无法适应新的需要，要求用高新技术改造传统产业，这就为信息化的发展提供了广阔的空间。二是科技含量高。积极推进具有战略意义的高科技技术研究，发展高新技术产业，提升产业技术水平，推动产业结构升级，积极促进高科技成果转化，不断提高产品的技术含量，三是经济效益好。就是要提高经济增长质量和经济效益，摒弃片面追求速度、成本高的粗放型增长模式。四是资源消耗低、环境污染少。摒弃虐待资源的粗放型工业化道路，改善环境质量，创造好的人居环境，增强可持续发展能力。五是人力资源优势得到发挥。人力资源丰富，是我们比较优势所在。发展那些劳动密集型产业和可以充分发挥资源优势的高新技术产业，是我们在国际竞争中所具有的独特的比较优势，这是新型工业化道路的重要内容。

三、国有老企业走新型工业化路子的措施

国有老企业，尤其是作为包铝集团这样的电解铝生产企业，过去在建厂时大部分是使用前苏联生产的机械设备和生产技术工艺流程，与现在铝电解生产设备技术相比，具有耗能大、污染严重、生产率低下，工艺落后的缺点。这样的生产状况很不适应现代化大生产需要，要想改变目前状况，必须采取以下措施：一是立足现有基础选好项目，实行技术改造。通过固定资产折旧费用、寻求银行借款、申请国债项目贷款和股票上市等办法筹集资金。引进新设备、新工艺、新技术，改变传统生产方式，实施改扩建和技术改造；二是盘活资产，对不良资产进行拍卖、转让等手段实现充分利用，剥离与生产无关、无效益、没有发展前景的相关单位，萎缩亏损严重、效益低下、没有发展前景的相关企业。采取“母子”公司制，逐步脱钩、自主经营、自负盈亏、独立核算等方法，减轻企业负担；三是按照新型工业化的模式，大力开发科技含量高的附加值产品，千方百计降低资源消耗、治理污染、改善生态环境、挖掘现有人才，全方位调动劳动者积极性，实现自我价值，做到人尽其才、物尽其用；四是建立有自己特色的企业文化。企业文化是以文化为主导的经营管理理论，是以经营哲学、管理思想、价值观、目标信念和行为规范为主要内容的高级经营管理形态和新型管理方式，是企业经营管理思想和方法的最新发展。许多国有老企业在几十年的建设和发展中形成了自己的企业精神和经营理念，可以说奠定了企业文化的雏形，但大多都明显带有计划经济的烙印，已不适应市场经济的发展要求。包铝这样的国有老企业在加快新型工业化步伐的进程中，除了深化改革，强化管理，调整结构，依靠科技进步外，还有重要一条是加强企业文化建设，构建企业的文化体系，运用先进的经营管理论和方法，提升企业整体素质，增强核心竞争力。