以人为本春潮急创新打造竞争力

唐　勇　徐川义

常熟开关制造有限公司从一个负债累累、濒临破产的小厂一举成为中国电器开关行业的龙头；从一个毫无竞争力的弱者，成为了能与世界跨国公司竞争的对手和合作伙伴，这不能不说是一个奇迹。

企业的管理和改革对大多企业而言至今仍是一个艰难的话题，常熟开关制造有限公司摸索出了一套可贵的企业改革、发展和管理经验。“常开奇迹”的主要创造者唐春潮在谈及这一切时，透露出了他的思想精髓：以人为本，创新打造生产力。

行不言之教

当我们长途跋涉来到常熟开关制造有限公司采访，立即被“十里青山半入城”的苏南名山———虞山那独具特色的魅力和隔山相望的常开公司那气势恢弘的现代化新厂区所震撼。临近晚餐时分，我们走进宽敞、明亮、洁净的食堂，阵阵凉风扑面而来，我们也与公司职工一样，吃了份价值几元虽算不上丰盛但极为可口的工作餐。就餐时，我们留心地数了一下食堂的空调，竟有十多台，这使我们颇感意外，因为这种情况在企业里并不多见。

来到公司董事长、党委书记唐春潮的办公室里，第一个话题就是关于职工食堂里的空调。我们问到为什么食堂里要装这么多空调，为什么不少装几台以节约成本？这位年过花甲的董事长脸上的表情似乎一下严肃了许多。他语重心长地说：以人为本，在企业决不应当是一句追赶时髦的口号，而是要落实到事关员工的每一件大事小事上来。公司的生产任务重，天气又热，因此员工都很辛苦，在短短的就餐时间里，能够为他们创造一个良好的环境，也是应该的。员工们能在一个凉爽的食堂里吃好、休息好，也有利于他们下午的工作。不仅如此，我们还在食堂门口装有多部自动售货机以方便职工；在厂区的各个角落装有十多部IC电话机，并给每位职工每月50元的电话费，让员工在繁忙的工作之余给家里人报一声平安。

以人为本，主要是指以人为中心，把人当成人。在企业，更重要的是指员工与领导者之间的关系。如果真正做到了以人为本，企业的发展就有了根本性的保证。人们不是常说双赢吗？企业和员工的双赢就应该建立在以人为本的基础上。人嘛！都是重感情的。

听完唐春潮董事长这番朴实而又颇含哲理的话，我们对于常开这样一个曾经上月不知下月工资在何处、而在短短的十余年间一跃成为中国低压电器行业龙头企业的迷惑顿时消去了一大半。

我们不妨先去看一看唐春潮是怎样以人为本、善待职工的。

1996年，拥有685人的常熟无线电厂被常开兼并，被兼并方的职工心存疑虑，担心这下被人兼并后肯定沦为二等公民，下岗是必然的。唐春潮所做的第一件事不但让当时常开职工大跌眼镜，而且使原无线电厂职工做梦也不敢想，无线电厂职工一个也不下岗且每人上涨两级工资。面对常开人的情绪，唐春潮的解释是：无论你以前在哪里工作，从今以后，所有在常开工作的人都是常开人！在人心向背的重大问题上，平等待人是解决思想问题的最好方法。

2000年，常开推行公司制改造，国家股退出，股份全部由企业买下来，按上级主管部门的要求，唐春潮应占到20%以上，但他说，要富大家一起富！我的股份多了，职工的就少了。在他的坚持下，最后只占9.09%，大量的份额给了广大职工。

今年四月的一个晚上，国家卫生部常务副部长高强首先亮相新闻发布会，通报了全国最新非典疫情。唐春潮看完电视，就及时布置了企业的抗非工作。第二天一上班，公司的1400多名员工每人就领到了一支体温计和两瓶“金施而康”。

这是上面的精神尚未下达基层的自觉行动。事后，唐春潮说，抗非可不能有丝毫含糊，员工的健康太重要了。要说我有什么私心的话，那真怕出什么乱子，这对势头喜人的生产形势可就影响大了。

他还说，这两年，我们倡导企业文化建设，企业的价值观和信仰体现出的始终一致的行动、风格、意识、语言、哲学、习惯等，即企业文化。特殊时期是检验和推动企业文化的关键时期。比如说，很多公司都将“以人为本”作为企业文化或价值观的重要部分，那么，在非典来临时，如果公司能够真正做到将员工放在第一位，就会积极采取应对措施。虽然这对公司的业务和成本有一定影响，但其表达出的与公司相一致的行为，会使员工对企业文化所奉行的理念理解得更加牢固。反之，如果企业仍将追求效益放在第一位，容易将企业文化的根基毁于一旦。

“常开”关心员工的健康在常熟是有口皆碑的。他们每年要为全体员工、包括退休职工进行一次全面的体检。“有的员工被查出患了不治之症，但由于发现早，都得到了及时治疗。”唐春潮说，虽然企业每年要拿出几十万元的体检费，但这是吃小亏占大便宜。员工们身体都健康，出勤率高了，生产效率高了，社会发展了，企业不是占大便宜了吗？

唐春潮正是运用这种辩证法处理企业与员工的关系的。“以人为本”在他和一班人的心中份量最重，成为外界最羡慕的“常开”美德。

不战而屈人之兵

唐春潮作为一位成功的企业家，从本质上来讲，他还是一个爱好学习、善于学习的读书人。他年轻时虽然学的是工科，但却特别爱好文学，曾经写过不少话剧和电影剧本，有的还在报纸上发表过。尽管当时的非常岁月摧毁了他的文学梦想，但他爱好学习、善于思考的习惯却伴随他的一生，使他受用无穷。

唐春潮1965年毕业于南京动力专科学校工厂供电与配电专业。毕业后，他被分配到化工系统工作，在国家多个重大建设项目中从事输配电及自动控制的基建工作，曾先后转战青海、湖北、北京、上海等地，从技术员干到项目经理。1985年他调回老家常熟；1991年2月25日奉命担任常熟开关厂厂长。

作为一家专业生产低压电器开关的国有企业，常熟开关厂在市场经济的大潮中漂浮着，处在随时都可能沉没的危险之中，企业曾累计亏损达113万元，人心涣散，技术干部几乎流失殆尽。当时流传的一句顺口溜“开关开关，穷得叮当”，足以说明常开厂的窘迫。

唐春潮临危受命之后，他做的第一件事就是找关系借贷10万元发工资以稳定军心。第二件事就是充分运用自己积累的丰富经验和管理知识调查研究，分析市场竞争态势、行业发展趋势、常开厂的优势和劣势。最终他得出结论：打败常开厂的不是别人，而是自己。常开厂在毫无优势的情况下，随波逐流，与别人拼价格、拼成本，不仅十分愚蠢，而且也是对资源的浪费，往往造成“杀敌一万、自损八千”的恶果。

他认为《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”才是常开生存和发展的正途。在激烈的市场竞争中，生存的欲望决不会使人轻易言败，两者相争强者胜，两强相争智者胜。在现代企业的竞争中，注意力不应该局限在相互的“攻伐”，更重要的是不断地创新，不断地开发新技术、新产品、新市场，以创新打造企业的竞争力。

唐春潮理智地为常开厂指出了发展方向。同年，他就带领常开人生产出了多个型号的DZ20型断路器。这个产品的图纸早在1985年就到了常开厂，但却让它在档案室里睡了六年的大觉。新产品的问世使常开厂上上下下欢欣鼓舞，因为吃饭生存的问题终于在唐春潮上任不到一年就解决了———1991年，常开厂利税416万元，利润达到前所未有的270万元。

初战告捷，并没有使唐春潮陶醉，他立即按照创新打造竞争力的预定目标发起了第二次战役：研究、设计、生产与世界先进水平同步的CM1系列断路器。1992年，唐春潮力排众议，想方设法贷款600万元，建立了当时在国内同行尚无先例的计算机辅助设计和计算机辅助制造系统。“在国内电器行业第一个吃螃蟹”的举动给企业带来了积极的后果，正是这套系统的建立，确保了常开厂新产品开发能力、开发水平的不断提高，这也是企业后来焕发出勃勃生机、核心竞争力得以提升的关键。其间，风险就像一把“达克利斯剑”悬在唐春潮的头顶上，令他时时刻刻不得有半点松懈，毕竟整个常开厂的固定资产仅有670万元。

为了尽早掀掉头上的悬剑，唐春潮亲自兼任开发部主任与员工一同攻关，以最快的速度拿出新产品的设计方案和图纸，并投入试制。由于该产品含金量高，先后被列为国家级新产品、国家重点新产品项目，并获得了100万元的拨款和1000万元的贷款。但此时唐春潮的心里十分清醒，新产品受到国家的青睐，是对常开厂发展战略的肯定，但新增的1000万贷款却同时将风险放大了许多。假若新产品的试制不能成功，其后果不堪设想。

然而，工夫不负有心人。新产品经过长达数年的研发、试制和完善，终于通过了国家有关部门的鉴定：“常熟开关厂的CM1体积小，分断容量高，飞弧距离短，达到国外同类产品先进水平。”该产品先后被国家科技部、国家质量技术监督局等五部委认定为“国家级新产品”、“国家重点新产品”，是目前国内生产的惟一能满足1E级核电用要求的产品。凭借着CM1系列智能型万能式断路器，唐春潮带领常开厂彻底摆脱了困境，走上了以具有自主知识产权为核心竞争力的发展道路。“不战而屈人之兵”，如今，常开已经占据了CM1同类产品国内市场的半壁江山。2002年，企业总资产已达4.6亿，利税2.01亿，利润1.48亿。据唐春潮介绍，2003年常开利税将增长30%，到8月份，利税同比增长47%，全年将上缴利税1.6亿元。

2001年10月，一个由常熟开关有限公司、日本富士电机株士会社、日本联万株士会社三方正式签约，合资成立的常熟富士电机有限公司，这是国内惟一采用电子控制技术生产交流接触器和过载继电器等系列低压电器的企业，产品已正式投放市场，满足了我国对低压电器开关高端产品的需要。这标志着，常开已不仅仅是国际跨国公司的竞争对手，而且成为其竞争合作伙伴。难怪不久前在上海举行的国际电器展览会上，一国外专家指出他们在中国的竞争对手就是常开；也难怪一家国际大公司在参观常开之后无不感慨地说：常熟开关制造有限公司的发展在某些方面已经超过了我们。