创新人力资源管理

许世政

在贯彻“三个代表”重要思想的过程中，我们认为，在经济全球化的激烈竞争面前，对企业冲击最大的不是市场，也不是产品，而是对人力资源这一决定生产力发展要素的冲击。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。“人力资源是第一资源，是企业发展的核心资源，决定着企业的命运”这一理念已经得到了国内外许多成功企业家的广泛认同。当今社会，企业人力资源管理呈现出五大发展趋势：一是由资源型管理向主体型管理演变；二是由雇佣型管理向合作型转变；三是由静态的管理向动态的管理转变；四是由传统督导型管理向科学督导型转变；五是由传统策略型向战略型激励转变。对于巴陵分公司来说，就是要站在国际政治经济的大格局、大趋势、大潮流、大市场、大竞争的高度，认识和把握先进生产力的发展要求，以强烈的责任心和使命感，以敢为天下先的勇气，从根本上革除原有阻碍生产力发展的旧的管理模式和体制，实现管理创新和流程再造；就是要从解放和发展生产力着手，有效开发和充分整合人力资源，努力构建适应信息化、国际化、资本化发展趋势的人力资源管理新模式，从而不断增强企业的核心竞争力和抗风险能力，永葆企业持续发展的活力和生机；就是要在中国石化企业文化这一大的背景下，努力构建具有巴陵石化特色的先进企业文化新体系。建设先进的企业文化，必须把着力点放在加快干部职工观念的转变、理念的更新和思想认识的提高上，落脚在生产力的发展上和企业的改革、发展和稳定上，最终体现在广大干部职工的根本利益上。

努力创新人力资源管理新模式

21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化时代，同时也是高新技术和管理竞争的时代。在这种新的竞争环境中，企业只有快速地整合和提升自身的人力资源竞争力，才能抵御各种风险，应对各种考验，促进和确保企业生产力的持续发展。

在用“三个代表”重要思想指导企业搞好人力资源管理创新的实践中，我们始终坚持做到从巴陵分公司的实际出发，大胆解放思想，与时俱进、开拓创新，着力构筑企业人力资源管理的新模式，全面推行扁平化管理。企业推行扁平化管理，领导人员将全部取消多年习惯了的行政级别，取而代之的是能级管理，这是推进扁平化管理的“重头戏”，是建立干部“能上能下”机制的关键性一步。它的成功与否，关系到整个改革能否持续推进。作为主管人力资源的副经理，一方面要带头抓好减人、减位，精减机构的工作；另一方面，作为党委书记，又要切实履行好思想政治工作方面的责任，营造出稳定和谐的企业文化建设的良好氛围，确保职工队伍的稳定，维护好广大干部职工的合法权益，保护好他们的根本利益。作为主管领导处于矛盾的中心和焦点，处于“两难选择”的境地。怎样处理好“无情减人”和“有情操作”这一对矛盾，怎样做到“减人”和“选人”两不误，关键在于作好整合人力资源这篇大文章。

巴陵公司过去虽历经多次改革重组，但都没有涉及到深层次的问题。多年一惯制的组织结构的弊端在巴陵石化日益显得突出，严重制约了先进生产力的发展。尤其是“三级管理”的模式，已经成为企业发展的严重障碍。这表现为：一是管理层次多，机构臃肿、人员膨胀；二是人员膨胀造成管理成本上升；三是人力资源没有有效开发和利用，人浮于事，扯皮现象增多和管理效率低下；四是由于管理层次多，造成信息传递不畅，信息传递失真；五是造成职工心态不平衡，官多干活的人少，临时工多，钱就相对少，企业处于长期亏损的境地。这种与市场经济极不适应的人力资源管理机制，成为生产力发展的桎梏，不改已经不行了。

为此，我们通过科技创新和技术改造，建立新的平台，优化人才配置，给优秀人才提供施展才华的大舞台。公司集中精兵强将全力抓好煤代油项目建设和己内胺“七改十四”两大项目改造。通过采用自主知识产权的己内胺生产新工艺，使“己内胺生产成套新技术开发”取得重大进展，并被列为国家“973”计划和中石化2003年“十条龙”技术攻关项目。被称为巴陵分公司“希望工程”的煤代油项目也于10月底正式动工兴建，2005年底将建成投产。这两大改造的完成，即可解决企业生产力低下的问题，又可妥善解决好人力资源管理整合问题，为提高企业的整体竞争力，实现企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

过去由于存在“三级管理的模式”，造成了企业文化上的差异，造成职工缺乏对企业的认同感，缺乏共同的价值观，缺乏一致的行为准则、企业精神、企业制度和企业的团队精神，难以形成一致的企业文化，这已成为提高企业竞争力的最大缺陷。一个没有先进的、与时俱进的文化的企业是不可能有战斗力的。

稳妥构建人力资源管理新平台

作为国有企业，职工群众永远是先进生产力和先进文化的创造主体，同时也是实现自身根本利益的决定力量。无论是整合人力资源，还是推行各项改革，都必须充分考虑员工的心理承受能力和适应能力，切实做到稳妥有情、稳中求进。

推行扁平化管理是一个系统工程，是对现有管理格局的重心调整和再造，是人力资源管理新平台的建立过程，不可避免地要涉及到方方面面的利益。为了保证方案的稳妥实施，关键是要做到“三个确保”，实现“五项目标”。

这次扁平化改革，不是简单的取消产品部这一层管理机构，而是两级机关在管理资源、人力资源的优化和重组，是对现行管理体制的革新和重新构架。我们将“分公司—产品部—生产部(车间)”三级管理模式调整为“分公司—作业部”两级管理模式。通过两级机关的整合和竞争竞聘、优胜劣汰，实现管理干部队伍的优化。

确保公开、公平和公正。改革中做到方案公开、岗位公开、过程公开、结果公开，自觉接受干部职工的监督。纪检、监察部门要设立举报电话，对违反规定者严肃查处。

为了保证改革的稳定进行和顺利到位，公司制定了定员标准、绩效考核办法和薪酬改革方案等一系列配套措施。各项工作做到了精心组织，科学操作，在确保生产稳定的基础上，快速推进，迅速到位。

这次B、C级领导人员竞聘上岗无论在深度、广度和力度上，在公司改革历程中都是史无前例的。事实证明，竞聘的结果符合公司改革目标和改革方向，较好地实现了预期的五项目标。

一是精简了机构、人员，压缩了管理人员。分公司机关部室由48个减少到16个，处级干部原有208人，现在B级管理人员只有102人，总数减少51％。竞聘前在职科级干部399人，现有C级管理人员216人，总数减少45.87％。二是理顺了管理层次。从“三级管理”过渡到二级管理，改变了过去中间管理机构“床雀虽小五脏俱全”、上下一般粗的局面，压缩了管理流程，降低了管理费用，促使两级管理者的重心放在抓安全生产，放在降成本、减费用上，有利于端正工作作风，提高工作效率。三是优化了干部队伍结构。现在B级干部平均年龄42.01岁，比竞聘前的44.4岁下降了2.39岁；101人具有大专以上学历，其中硕士研究生6人，占总数的5.88％；全部具有中级以上技术职称，其中具有高级技术职称36人，占总数的35.29％。一批六十年代出生、具有高学历的年轻干部担任了党政一把手。C级干部平均年龄36.2岁，比竞聘前的38.2岁下降2岁。196人具有大专以上学历，占94.69％，其中硕士研究生1人；高级技术职称16人，占7.73％；中级技术职称146人，占70.53％；初级技术职称45人，占21.74％。在分公司扭亏脱困这场艰巨的战役中，有了一支较为优秀的指挥队伍。四是传递了工作压力。按照扁平化管理模式，干部都处在动态管理之中，所有干部只能靠业绩定位，靠贡献争位，靠才能谋位，靠实干站好位。五是培育了崭新的企业文化。从海尔文化中我们得到了启示：企业最好的人才机制是“赛马”而非“相马”，只有用“赛马”的方式培养人才，才能真正挖掘人才，并保证人才辈出。这次干部竞聘，我们变组织直接任命为个人报名、组织推荐、群众评议和组织考核相结合，变“封闭式相马”为“开放式赛马”，努力营造出一种能上能下、能进能出、有效激励、竞争择优、充满生机和活力的用人机制，逐步形成了“求实竞争创新”的企业文化导向。

为了保证生产稳定和职工队伍稳定，我们充分发挥人力资源管理的整体功能，党政工团各单位齐抓共管，统一协调。由于大家的齐心协力和辛勤努力，竞聘工作按计划有条不紊地平稳推进。对于主动弃聘的处级干部，公司领导高度重视，十分关心，竞聘前就按专业线对所有处级干部进行一对一谈话，要求他们从公司大局出发，正确对待改革，正确对待去留。很多同志以大局为重，主动让贤，毅然放弃竞聘、支持公司改革。参加竞聘的同志，自始至终抱着认真的、积极的态度参与考试考核，尽量地发挥自己的聪明才智、表现自身的能力和水平，使得竞聘的整体水平较高，也使激烈的竞争增添了几分精彩。对于落聘的干部，公司领导特别注重做好耐心细致的思想政治工作，帮助他们消除思想顾虑，引导他们辩证看待竞聘结果，鼓励他们落聘不失志，重新振作起来奋起直追。由于思想工作到位，政策引导到位，在整个竞聘过程中，广大干部表现出了良好风格，保持了平静心态，也保证了竞聘工作的顺利开展。通过推行扁平化管理，为建立充满生机和活力的人力资源管理新机制积累了经验，也为深化下步改革打下了坚实的基础。