飞利浦两面性

“人们在宁静的无知山谷里，过着幸福的生活”。曾经，荷兰裔美籍历史学家房龙在一本叫做《宽容》的书这样写道。

飞利浦电子中国集团总裁张月认为，“宽容”作为一个概念，远不止是人的一种心态、性情、品行等个人行为。“宽容就好比屋檐下的自由，他的界限是不能影响到他人的幸福和自由。对于一个商人来说这是他看待合作伙伴以及竞争对手的统一标准。”

百多年来，飞利浦公司如同一具不停转动的荷兰风车，源源不断地为荷兰和世界提供着人才和希望。张月觉得，这些年来支持自己的也是一种类似的信念。“首先是要具有对自己负责的精神，这样才能由内而外地驱动自己不断进步。”

然后，谈到飞利浦的远景，他像讲绕口令似的又说了这样一句话：“From a technoiogy -riched company to a rich technoiogy company.”(从一个拥有丰富技术的公司到一个以技术创造财富的公司。)

宽容的“一分为二”

早在1920年，飞利浦就进入了中国市场。1985年，她在中国设立了第一家合资企业。如今，飞利浦在全国设有60多个办事处，拥有1.8万名员工，在华合资及独资企业达30家，累计投资总额超过25亿美元。这间荷兰公司已成为中国最大的工业投资合作伙伴之一。在2001年飞利浦全球销售收入的300亿美元中，有50多亿的战果就是在张月指挥的这片东方战场上取得的。

其实，吸引张月为飞利浦效力23年的内在因素，还是这间公司“注重人性化管理，尊重他人”的理念。当他试图表达自己观点时，往往喜欢从两个层面来阐明。即：正面和负面，公司层面及个人层面，本地化及国际化等等。这种“一分为二”看待问题的态度，贯穿在他的生活和工作当中。

跟着，他举了一个例子来说明：飞利浦公司关于差旅费用报销制度的一次重大调整令他终身难忘。

当时，按规定雇员出差的各项消费额度是以其行政等级来划分的。高层多些，低级别的员工随职务的层次递减。可以想像，在此规定下，每位出差员工的支出都接近或达到了自身的最高额度。这样一来，主管审核的权限就限于累加发票金额的层面，甚至在消费项目中也出现了许多莫名其妙的支出。对此，飞利浦果断地采取了新的差旅费制度，即：任何一位出差员工只要是为了公司利益和业务的需要，发生的消费不分等级一律实报实销。此令一出，效果明显，以往为了凑足余额，到处找发票的事情没了；有的员工在商业伙伴承担了各项费用的情况下，也不再去向公司报销一毛钱；更积极的意义在于，主管真正履行了“把关”和“教育”员工的职责。“荷兰人精明的特点可见一斑，但是通过这件事可以反映出飞利浦务实、求真的态度。”

“还有一个比较个人化的经历，至今回想起来，这件事依然很令我感动。”1992年，张月面临着职业生涯中巨大的压力。那年年底，公司要在台湾开始组建一个CRT项目，董事会给出的期限是一年，而要在12个月里完成建厂，设备安装、调试再到产出产品的全过程几乎是不可想象的。

为了保证进度，张月日以继夜地工作，“当工厂如期完工投入运营之际，我也因一场大病病倒了，当时的情况的确很严重。”张月表情平淡地说。“一般说来，当一个身居要职的管理者因病不能工作时，许多公司都会先给一段时间的病假，然后当病假到期后，再扣减工资什么的。或者当他的身体不适合工作时，就会予以辞退。如果当事人坚持上班，他们也不会做太多的拒绝。制度嘛，无可厚非的。”但是，在那个时候，躺在病床上一心想重返工作岗位的张月却得知，他的主管罗益强已经下了死命令，“公司里任何人如果看到张带病来上班的话，立即要通知我，拖也要把他拖回去，直到他痊愈为止。”结果，张月用了6个星期的时间，他才慢慢恢复了健康。“我的主管了解我的脾气，当时如果不是他及时制止我再回去‘拼老命，恐怕今天你我就不会坐在这里聊天了。”张笑道。“虽然他也是台湾人，每个管理者只能代表自己的风格但管理这个东西是不分国界的，也许你会把它归结为这位主管个人情感或者人性层面上的自然流露。但我想，既然飞利浦能找到这样一位体恤部属，深切尊重员工的领导，至少也说明了飞利浦在公司文化方面的某些独特之处。”

管理的“杠杆原理”

张比较喜欢“无为而治”的管理模式。“如果公司的老板能够“整天没事做”，随时请下属到办公室来喝杯茶，吃块饼干，谈一下他们在工作时遇到的麻烦，不是很好吗？好的领导应该懂得为自己和员工创造一个轻松的环境，而不是陷入到具体工作里去。对他而言，沟通才是最主要的。”

“在飞利浦有一个闻名的杠杆原理，我们中国人习惯上管它叫‘四两拨千斤”。张月笑笑说。

同许多跨国公司一样，飞利浦在管理上也采用了条块结合的矩阵模式：各业务部门既有垂直领导，又有横向领导。这种管理模式既具备相当的灵活性和独立性，同时又强调同一市场或同一区域的资源整合。

作为一家快速成长的高科技公司，在显示、储存、无线互联及数字视频方面飞利浦拥有先进的技术和强大的优势，是全球领导者之一。但是他们也依然感受到了来自中国的竞争压力。张月目前着力奋斗的方向是“迈向一个飞利浦”即对内形成跨部门的合力对外统一公司的品牌形象。

毫无疑问，对于在华经营的跨国公司来说，政府关系是非常重要的一环，但是有时候张月在和中国政府的相关部门接触时，还是会被“敲敲脑袋”。前一段时间，因为飞利浦集团在欧盟率先发起了对中国彩电出口的“反倾销诉讼”，有职能部门负责人旁敲侧击地指出，“你们应该多为中国的家电行业做贡献嘛，不要过多地设置障碍啊！”张不免感到有些委屈“10几年前，我们就已经在为中国生产卡式录音机了，如果说贡献，那我们在这个市场每年创造的50多亿美元怎么算呢？”

总结教训，张月除了对政府更多支持的“期待”之外，开始意识到自己做得还很不够，“有些事情提前打个招呼就不至于太被动了。”现在，对于媒体关系和政府关系飞利浦已经采用了更加灵活的态度。负责公司公关工作的任新荣就对老板的“特别优待”颇有感触。“每天我都会发给他几个邮件，虽然不是急件，但他总是能及时回复。这说明了他对公司形象的重视。”

务实的“婆婆妈妈”

在国际上，荷兰人是以“务实”著称的。由于欧洲一体化的不断推进，荷兰人认为自己已是“欧洲公民”，因此在心理上，他们几乎是没有抵触地接受了新的货币体制。在欧元进入流通10天后，荷兰人用欧元付款的比例已经超过了90%。事实上，荷兰是欧元区向欧元货币过渡最为迅速的国家，要知道，荷兰盾可是欧洲古老货币之一，在流通了776年之后，一朝消失却并未激起荷兰人太多的怀旧情绪。

说到国际化问题，张指出荷兰人早就是“世界人”了。“看他们在全球做生意那么驾轻就熟， 就知道所谓“地域文化、宗教传统、人种的差别”等都不能成为限制荷兰企业的障碍。当今世界，跨国公司的经营和产品可能有不同，所以这些成功的国际型的企业一定具有自身的非妥协性模式，比如说在道德层面上。”

因为，张经常在行政或者决策会上，不厌其烦地嘱咐大家什么该做，什么不该做。“我觉得只有沟通型的管理才是持久性的成功模式。”因此，在可以鸟瞰到火车站的办公区里，员工们已经习惯了DAVID张在交流层面上的“婆婆妈妈”。张始终觉得“循循善诱”是对的，特别是在中国这样一个转型的成长良好的市场里，

在公司里被“和许多人理解的一样，我的确是在起桥梁作用。而国际化的思维方式不是一朝一夕就能得到的。”有时候，在与自己的荷兰同事谈一件事情时，他也会指出：“拜托，这个事情你能否用中国的眼光来分析一下？”对方的回答往往是：“可是在与你的接触中，你并没有给我这样的感觉啊，你也是中国人啊！” 对此，张还是理解的。“对他们来说，觉得不解的是：同样具有东方文化传统背景的人，为什么你可以明白，他们就不行呢？”

其实，说穿了，在商业规则和行政管理的过程中，没有太多的“诀窍”可循。

飞利浦显然是认识到了这个问题，一年多以前，张的走马上任也许正说明了这个荷兰大企业试图打好“本土化”这张牌的意图。

一个关于荷兰人的笑话

一个比利时人与一个荷兰人同驾一辆小汽车郊游。中途，荷兰人突然问道：“我送你一样东西好吗？”比利时人一愣：荷兰人以吝啬出名，他肯破费送我东西真是不容易。便答道：“那当然好，多谢了。”只见那荷兰人把车门玻璃摇下来。对着比利时人用力扇了扇空气，说：‘给你，很新鲜的。”