炸掉人力资源部

沙　颖

优秀的经理能发现你的优势，他不会告诉你应该怎么做，而是鼓励你能做，发挥你的创造力，克制你的短处。

人力资源在企业发展中扮演着什么样的角色？在一个企业中老总关心财务问题、运作流程问题、企业决策，当然也关心人力资源问题，但有时当业务与人力资源发生冲突时老总们往往会优先考虑业务问题。其实人力资源在企业的发展中是有其战略地位的。我想主要从五个方面来讨论：1.人力资源战略、CEO与企业永续经营；2.人力资源绩效评估与人力资源计分卡（HRSC）；3.人力资源专业管理者的胜任特征；4.人力资源管理面临的挑战与对策；5.人力资源管理的5P模式。

大公司与小公司的区别何在？从管理上来看大公司规范、科学，但制度的完善并不能保证业绩的优秀。那么好公司和坏公司的区别呢？真正的好公司应该是拥有一个出色的管理团队，这是企业的核心竞争力。人力资源的管理不能为企业带来直接的利润，但是人力资源在一个企业发展中的战略地位却可以通过一个优秀的管理团队来体现。如何让这些一线员工对企业忠诚，为企业创造更多的利润，就成为一个非常重要的问题。举个例子：我们到商场买东西时心里是想买某个品牌的，但最终是谁改变了我们的决定呢？就是企业的一线员工——那些推销员。可以这样说，优秀的管理者带来了优秀的员工，而优秀的员工又带来了忠诚的客户。所以我认为好公司和坏公司的区别就是它是否拥有一个好的管理团队。

优秀的经理和一般的经理有什么不同？优秀的经理能发现你的优势，他不会告诉你应该怎么做，而是鼓励你能做，发挥你的创造力，克制你的短处。怎样把企业的一些外在资源转化为员工自我的动力是优秀经理人常常思考的问题。及时的得到承认和激励是员工最渴望的，而一般的经理总是忽略这一点。是否关注员工的需要，关心员工的成绩，对员工认识、了解的程度就成为衡量一个经理人优秀与否的标准。人力资源有一个重要的原理：开发人的潜能，调动他的积极性，从而实现企业和个人的价值最大化。潜能是先天的吗？它能否培养？一个人的潜能和环境是有直接关系的，潜能有待开发。爱迪生说：天才是1%的天才加99%的努力，所以我们要做的就是发现他1%的天才，激发他99%的努力。对人的敏感，对人潜能的开发是优秀经理人追求的目标。

《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀——译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”实际上托马斯的意思是：很多企业中的人力资源部门祈祷还是传统的人事管理的作用，如果人力资源部门不能为企业发挥最大、最优的，为企业战略发展提供帮助，那就炸掉它。

由于工作的关系我接触过很多企业，这些企业成功的原因各不相同，但有意思的是凡是失败的企业都有着相似的原因，我把他们归纳为八个和CEO有关的原因：缺乏对坏消息的处理能力、投机性太强、盲目的扩张与多元化、缺乏财务知识、决策的独断和无制约、疲劳综合症、缺乏处理人的能力、没有一个坚贞不渝的团队。一个成功的CEO应该具备别的团队成员所没有的亲和力，这样他才能组成一个优秀的管理团队。

成功企业的人力资源管理有一个特征：重视企业文化的建设。成功的企业，它的文化是渗透到员工心中，自觉指导员工的行为，成为员工个人的价值观和行为准则。但在我国的企业中，比如海尔，它的企业文化还更多的停留在高层身上，是企业领导人的个人文化，谈不上整个企业的文化。企业文化对员工有非常大的凝聚力，甚至在员工离开企业后，他还会受这种文化的影响。我国四大名著之一的《西游记》中有着丰富的企业文化管理思想。《西游记》最后一章中，唐僧师徒四人到达西天见到了如来佛祖，如来问他们有什么要求？孙悟空只想把紧箍咒去掉，如来哈哈大笑说：猴子，你摸一摸头。孙悟空一摸紧箍咒已经不知去向了。如来说：你进到这里就已经成佛了，当然不会再有紧箍咒。其实这里面有着丰富的企业文化思想。猴子天性顽皮本领高强，他有自己的价值行为规范；唐僧是佛家的代表，他管不住猴子，所以观音在猴子的头上加了紧箍咒，代表了佛家的行为准则。猴子在历经九九八十一难后，终于保着唐僧到达西天取得真经，自己也成了佛，这说明猴子的价值观此时已经与佛家的价值观合为一体。在企业中也是这样，企业中要有规章制度，这是员工的紧箍咒，再开始的时候强迫，慢慢的强迫就会出习惯，习惯又会出文化。习惯就是文化。

如何评估人力资源绩效？以下是几种传统的计算方法：1.人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）；2.人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策或实践的成功个案）；3.人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）；4.人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）。

但现代企业中人力资源部门更多是定位在为其他部门做指导和服务，而不是指挥和控制，它有利用价值。在一些优秀企业里开发人力资本已经越来越受到重视，把人力作为一个竞争优势的资源，但还没有进行系统的人力资本开发。

人力资源专业工作者有六点胜任特征：品行好、参与战略决策与执行、懂业务、知晓人事法规与政策、掌握人事管理技能、亲和力强、易沟通。其中最重要的是品行好。有一位老总认为用员工时品行好，能力强可以用；品行好，能力不强可以培养；品行不好，能力强也用，就用企业文化去感染他。不过我不同意这种观点，第一这样对其他员工不公平，企业的资源是有限的，如果在一个员工身上花费过多的力量，那其他员工应得的就会减少；其次有一个寓言：有只蝎子要过河去看它的姐姐蛇，于是它请青蛙背它过河，青蛙起先不肯，但蝎子说“我不会蛰你的，如果你死了，我不会游泳也会死的。”青蛙觉得有理就答应了，可是到了河中央蝎子还是咬了青蛙，青蛙在临死前问蝎子为什么？蝎子说“虽然我知道自己也要死，可是我忍不住呀”。可见一个品行不好的人是会忍不住做坏事的，所以，我认为品行不好的人即使能力强也不能用。

人力资源的管理是一个战略系统，人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它不仅参与企业的战略制定过程之中，还通过制度和调整人力资源管理计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。