沃尔玛对我国企业推进流通方式现代化的启示

李　纯

3月30日，《财富》杂志推出了最新全美500强企业名单，沃尔玛以2465．25亿美元的年营业收入继续名列榜首。一家属于传统产业的零售企业能够超过一些大银行、保险公司，超过“制造业之王”的汽车工业，超过引领“新经济”的信息企业，在销售收入上连续几年稳居第一，其重要原因就是实现了流通方式的现代化。因此，我国企业在发展连锁经营、物流配送、电子商务的过程中，应充分借鉴沃尔玛的成功经验。

一、发展连锁经营，关键在于规模

据有关资料显示，截止到2002年12月31日，沃尔玛已经拥有4688家连锁店(其中国内3400家，国外1288家)。规模经营的实现，使得沃尔玛不仅可以获取内在经济所带来的种种好处，还会对外在经济产生推动作用，反过来进一步促进沃尔玛经济效益的提高，从而创造出良性循环，为沃尔玛逐步稳定、快速发展奠定了坚实的基础。与此同时，截至去年上半年，我国实行连锁经营的企业已有1138家，门店达25119个。尽管发展迅速，但我国连锁经营企业普遍规模小，缺乏竞争力，难以与国外大型企业相抗衡。据调查，在现有连锁经营企业中，店铺数量在10个以下的占一半以上。多数连锁经营企业的店铺数达不到国际公认的连锁企业盈利点即14家以上，难以获得规模经济效益。在这种情况下，我国企业应采取的对策是：

1、走强强联合，规模经营之路。我国加入WTO以后，国内市场进一步放开，世界500强纷纷人住我国。面对跨国企业规模巨大、资金雄厚、拥有知名晶牌等强大优势，中国的连锁企业只有联合起来，组建具有国际竞争力的大型连锁企业集团，才能与国际知名企业相抗衡。中国的连锁经营企业可采用兼并、联合等方式实现资产重组和企业规模的有效扩张。北京13家商业公司联合成立首连集团，华润收购万佳组建华润万佳，超市发与天客隆合并等联合、兼并、重组行为正成为连锁企业快速扩张的重要方式。通过资源的重新优化配置，连锁经营企业可以获得综合互补优势和规模经营的种种好处——可进行更细的分工，节省更多的成本，扩大经营范围平抑需求的波动，增强抵御风险的能力等。据《华尔街日报》消息，上海政府准备打造中国航母，即通过合并中国最大零售商的母公司，来创建一家大型零售集团，以增强我国企业的竞争力。

2、培育具有自身特色的核心竞争力，具体来说，企业决策机制、人才晋升机制、利益分配机制、风险防范等制度方面的管理工作都有待进一步加强与完善。同时，连锁业的市场拓展力、商品竞争力、经营分析力、成本控制力、人才召唤力等核心竞争力要素还需经历更多的市场折磨。除此之外，企业还需要有自己的技术专利、知识产权。这就要求在与国际零售集团相抗衡的过程中，连锁经营企业必须加强对零售业核心技术，如采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、晶类管理技术和防损防盗技术的培植、利用和管理。

3、整合现有资源，向新型的业态方式转换。以前不少企业一提做大规模，就热衷盖大楼、铺新“摊子”。实际上，重整现有资源，引导传统企业向超市、专业店等业态转型更加有效。在这方面，北京物美就是一个成功的例子。物美超市自1994年底创立以来，就把连锁发展与盘活国有存量资产、参与国有企业改革有机结合起来，目前，已改造国有企业店铺100多家，实现了自身高速发展和良好社会效益的结合。

二、推进物流配送，重点在子配送中心的建设

沃尔玛之所以能够迅速发展成为世界零售业之最，另一个重要原因是拥有高效率的配送中心，具有高度现代化的机械设施。送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，充分显示其规模优势。迄今为止，沃尔玛公司已建立了62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。而我国很多连锁企业愿意在门店上投入资金，以招揽顾客，却往往忽视连锁企业中必不可少的配送中心的建设。国外经验表明，如果没有一个强大的货物配送中心的支持，连锁企业的成功是不可想象的。关于配送中心的建设，笔者提出以下几个方案；

1、有条件的连锁企业可以自建配送中心。在建店初期，可先将原有的物流设施和装备进行改造，为连锁店进行配送活动。待企业走上良性发展的轨道后再注入资金，促成规范化配送中心的实现。2002年4月30日，联华便利新建的具有国内一流水平的现代化拆零配送物流中心正式竣工启用。解决了原有配送中心场地狭小，配送效率低，劳动强度高，每天的拆零商品在1万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达千分之六，且每天只能配送200家门店等问题，为其后续快速发展作好了准备。

2、对于部分资金紧张、规模较小、物流设备与人才短缺的连锁企业，自建配送中心几乎没有可能。这样的企业可以发展第三方物流，通过其它公司来完成配送工作。根据某公司的预算，如果自建配送中心，每年花在配送中心运营和管理上的费用约为2000万元，如果租用第三方物流企业的设施设备，每年的费用约为1350万元。因此，把企业的物流业务外包给第三方物流承担者——专门的物流管理部门来承担，企业不仅可以把时间和精力都放在自己的核心业务上，而且还可以降低成本，减少风险，加快市场推广的速度；对于配送中心建设很难一步到位的连锁企业还可以与其它从业公司(或连锁公司)共同投资建设配送中心，共同享受配送中心的服务，实现商品配送共同化。商品配送共同化一旦实现，原来连锁公司自己打算设立配送中心可能发展遇到的规模难以确定、设施投资浪费、交通拥堵和经营成本居高不下的问题就迎刃而解了。

3、可以改造批发企业，发展配送中心。对于实力雄厚、集散能力强、信誉良好的批发企业，可以改造成连锁店的总部。组建以批发企业为龙头，包括若干零售企业在内的连锁企业，使之切实承担指导店铺经营，及时提供信息，合理配送货物等多种职能。对于部分实力较弱、不具备充当龙头条件的批发企业，可在原有仓储运输设施的基础上加以改造，再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种需求，从单一的储运向全方位、多功能，集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变。

三、发展电子商务，实现企业信息化

与全球竞争对手相比，沃尔玛要在生产率方面保持优势，就只有不断创新才能保持自己的竞争力。沃尔玛成功的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值。沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快商品的周转速度，减少存货损失。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛领先于竞争对手，先对零售信息系统进行了非常积极的投资；最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。比如2000年2月，沃尔玛的电子商务网站排名只名列46位，但是2000年1年网站的访问量增长了570％，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日沃尔玛重新启动了经过改造后的网站，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。

哈佛大学社会学家丹尼尔指出，在信息社会中战略资源是信息。信息社会起决定作用的不是资本，而是信息。我国每年有数千万元投入企业信息化建设，但现有资源的利用效率并不高。这是因为有些企业认为只要使用计算机，使用网络就可带来高效率，不考虑管理、业务和技术的配套发展，只是生搬硬套把业务搬上计算机系统。事实上，企业信息化建设不仅仅是买设备、建网络，信息化建设是由硬件建设和应用工程两部分组成的。硬件建设是基础，应用才是根本目的。借助于企业信息化，企业可以形成一个相对稳定的组织结构和功能结构，信息流得以顺畅地在企业内部流动；通过整合市场供应链的各类信息，可以提高企业的采购、生产、库存、销售及售后服务的流水化作业能力，能够通过信息共享获得大量的新技术研发信息，及时确定自己的产品技术创新方向，从而提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益，提高企业竞争力。

实现信息化还应加强经营过程中网络信息化管理。为达到低成本流通就必须以最快的速度、最短的时间和距离、最少的库存去组织商流和物流。在连锁经营发展比较成熟的美国，90％以上的连锁店实现了计算机网络化管理。最大的连锁企业——沃尔玛甚至花费7亿美元巨资建立全球卫星通讯系统，实现全球范围内连锁店的即时信息管理。我国企业信息化已初具规模，企业不能让IT部门形同摆设，而是要运营自己的信息系统对效能进行管理，使之由成本中心转化为业务增长的核心。通过信息化管理配合物流配送中心，使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入统一的规范化管理。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且还会增强企业对市场变化的敏捷反应能力和综合竞争力。

总之，我国企业在连锁经营、物流配送、电子商务这三个方面与国际知名企业沃尔玛存在着较大的差距。我国企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，采取有效的措施促进连锁经营、物流配送、电子商务的发展，以推进流通方式的现代化，并最终推动实现流通现代化。

(作者单位：中南财经政法大学)