企业竞争的“知彼”之道

任志宏

对企业竞争对手信息的收集与分析是企业持续发展以求竞争取胜之必需。

确定主要竞争对手

确定主要竞争对手是收集与分析竞争对手信息的前提。

企业的竞争者包括隐性竞争者和显性竞争者两类，其中隐性竞争者包括愿望竞争者和普通竞争者；显性竞争者包括产品形式竞争者和产品品牌竞争者。

愿望竞争者，是指能提供与本企业产品形式不同，但能满足同一消费愿望的竞争者；普通竞争者，是指能提供与本企业产品形式不同但能满足同一消费需要的竞争者；产品形式竞争者，是指能提供与本企业产品形式相同，但规格、型号、款式不同的竞争者；产品品牌竞争者，是指提供与本企业产品种类相同，规格、型号、款式也完全相同，只是品牌不同的竞争者。

很明显，显性竞争者属于同行业与本企业竞争最激烈、最值得注意的竞争对手。如果企业是显性竞争者中的领头羊，所占市场份额比重很大，而其它同行业竞争者能力相对都很小，不足以对企业形成威胁，则有必要把隐性竞争者列为企业竞争对手；反之，则应该选择那些与本企业生产规模相似、产品形式类似、目标顾客相同、产品相近、价格相近的竞争者作为企业的核心竞争对手。

信息的收集与编辑

这是对对手进行分析的基础，具有持续性和程序性两方面特点。持续性，是指有关的情报要不断地更新补充，动态描述其活动轨迹。程序性，则是为保证信息的及时性和有效性所建立的运作程序。

竞争对手的信息分实地信息、出版信息及用模糊手段获得的信息三类。

实地信息包括： 1、竞争对手市场状况方面的信息； 2、竞争对手产品质量、产品成本方面的信息；3、对竞争对手产品分销渠道的研究，以及顾客对其产品、品牌的评价；4、对方供应商的信息以及竞争对手在材料需求、采购规模等方面的信息；5、通过对竞争对手产品广告的研究，了解竞争对手的企业战略；同时从广告机构那里获得他们愿意提供的竞争对手的信息；6、竞争对手在与其他企业举行的一些专家议会中泄露的信息；7、竞争对手向其所参加商会应该提供的信息等。

出版信息包括：1、从竞争对手在其所办报纸以及在报刊上发表的文章中有意无意间透露的信息；2、从报刊杂志所发表的关于竞争对手的文章中，以及电视、广播、因特网上关于对方信息的媒体中了解的信息；3、从竞争对手的招聘广告中了解对手需要的人才类型；4、从政府文件中，了解政府对竞争对手的态度，从而了解政府对其扶持力度和影响程度；5、竞争对手的管理者在讲话中透露的思维方式和企业信息；等。

模糊方法获得的信息包括：1、研究对方垃圾及其他废弃物所获得的信息，尤其是对方的废弃文件；2、企业雇佣的竞争对手的工作人员提供的信息；3、举行根本没有必要的面试，引诱竞争对手雇员应聘，并透露一些没有人告诫不能泄露的专有情报；4、假装成顾客或供应商到对方企业获取信息。

信息真伪辨别

企业收集和编辑后的竞争对手信息存在两种情况：有一部分信息可能是竞争对手情况、动机、意图、目的的真实显示；也有一部分可能是竞争对手为其自身利益设计的用以误导其他企业行为的信息。因此，真伪辨别成为信息分析前至关重要的工作。通常有以下三种方法。

根据信息的来源辨别。一般来说，本企业人员通过实地考察获得信息是最可靠的。如：研究对手垃圾获取的信息；招聘到本企业的原竞争对手雇员信息；工程人员信息；销售人员信息；分销渠道信息。此外，权威部门提供的信息也很可靠。包括专利记录、法庭记录、政府和监管部门档案、政府文件。

此外，假装成顾客或供应商所获取的信息；面试中对方雇员提供的信息；竞争对手内部的报纸及文章；分析家的报告；报刊等媒体所载的信息；广告机构信息；商会信息等也是比较可靠的。

而从竞争对手管理者的话，竞争对手招聘广告，报刊媒体所载的信息，从对方顾问处获取的信息以及专业会议报告获得的信息则不太可靠。

对不太可靠的信息则需要根据历史情况辨别的方法。它包括三个方面：企业历史资料，管理者经历，顾问背景。即把收集到的竞争对手信息与其历史资料进行对比，看其是否具有连续性。因为竞争对手在采取某一特定行动时常常会在无意中透露一定信息。

此外，竞争对手管理者的自身性格和经历对战略决策及战术运行也有很大的影响。例如竞争对手管理者过去曾在哪些产业工作过，这些产业有哪些运行原则和竞赛规则，管理者经历过哪些重大事件及其产生的影响。

竞争对手聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其他顾问公司对其决策有重要影响。据此可对所收集信息作进一步真伪辨别。这包括：有哪些公司聘用过这些顾问；这些顾问曾解决过哪些问题；他们以何种概念、方法和技巧闻名等。

有些信息根据历史情况难以辨别。如竞争对手往往会遇到一些对其具有深刻影响的政治、经济、文化、科技进步、顾客需求等方面的机遇与风险。其中势必蕴含了企业某些规律性的行为。如是，可以根据市场情况来辨别信息的真伪。

竞争对手信息分析

对竞争对手信息的分析包括六个方面的内容：现行战略、自我评价、竞争能力、环境变化、企业目标、行为预测。

现行战略即竞争对手当前参与竞争的方式，尤其要弄清楚竞争对手在每一个业务领域中的关键经营策略和业务联系方式。通常把竞争对手的现行战略看成是其各职能领域的主要营销及将各职能领域有效联系的战略。这些战略或许含蓄模糊，但总有章可循。并且在平稳的经济形式下，战略选择都会遵循一定的惯性，具有很强的连续性，这就是进行现行战略分析的意义所在。

自我评价就是竞争对手对本行业和自身竞争环境的认识。例如：对行业进出壁垒、发展前景和技术依赖程度的认识；是否遵循本行业的游戏规则，将自身定位为市场领导者、挑战者还是追随者；认为自己是凭借品牌优势还是低成本取胜等等。自我评价往往可以反映企业的行为方式和反应方式。如果竞争对手以为自己是低成本商，当业内某企业降价销售时，他将迅速跟进。竞争对手的自我评价也有可能不够准确，本企业可利用此战略契机采取迷惑性的战略手段。例如：竞争对手相信他的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性降价就可能是强占市场的好方法，因为竞争对手相信该行动并不会影响他的市场占有率而拒绝作相应降价。

竞争能力分析是对竞争对手优势和劣势的分析。竞争对手的内部优势和劣势是相对其他企业而言的。企业的优势如拥有规模效益；具有专利技术、产品更新能力强、具有学习曲线效应；经营管理水平高；先进的工艺等等。劣势如没有明确的战略方向；设备陈旧；较低的赢利甚至亏损；内部经营混乱；研究开发落后；产品组合不合理；企业形象不佳；销售渠道脆弱；资金不足；成本过高；较差的营销技艺等等。通过对竞争对手优势劣势分析，可以预测其核心能力、迅速反应能力、适应变化能力。

环境的改变既是机遇也是挑战。机遇诸如能进入新的细分市场；能扩展产品线以满足更多的需求；实现多元化经营；能绕过有吸引力的外国市场关税壁垒；具有很好的兼并机会，可以实现迅速扩张；其竞争对手出现重大战略失误。挑战包括：具有成本优势的外国竞争者进入市场；代替品出现并且销售额迅速上升；宏观经济不景气，信贷紧缩；原材料价格上涨；消费需求偏好发生改变；国家法规出台对企业构成某种程度的约束等。这些机遇与挑战可能面向每一个竞争者，包括本企业在内。本企业要善于观察与分析，利用机会发展自我，规避风险保护自我。