建造房地产航母的人

郑中华　胡润峰

郁志桐从一名普通铁道兵战士，做到拥有总资产190多亿元的国有大型企业的掌舵人，其中甘苦，颇堪玩味

郁志桐的个性从来是不服输的。读小学时他敏而好学，成绩一向是A； 后来他参军当了铁道兵，由于儿时生过一场大病，与生龙活虎的战友相比，他的身体条件算最差的，但他决不愿被视为弱者。有次班长半是玩笑半是激将地说，如果郁志桐引体向上能够做到10个，他就买两斤水果糖请客。随后的两个月里郁志桐天天4点多爬起来练习，从一个也做不起来到一口气做完15个。倒不光是为赌输赢，实在是为争志气。

这种好胜心伴随着郁志桐，他事业上的成功与挫折，无不与此性格有关。

1983年北京城建总公司成立时郁志桐担任安装公司经理。是当初城建总公司“108将”（处级干部）中年轻的一员，后来又作为后备干部到市委党校脱产学习。1987年9月，时任北京城建集团总经理助理的郁志桐临危受命，被委派到严重亏损、濒临倒闭的城建一公司担任经理。不知怎的，总经理助理的头衔竟稀里糊涂地没了。总经理助理比二级公司经理要高半格，这岂不是降格以用吗？但郁志桐却没有计较什么，他说，“有些人是为了做官而做事，我是为了做事而做官。”

他把这当成他干一番事业的机会。到任后他大胆改革，借鉴“鲁布革经验”，着手进行施工企业项目管理与配套改革。当时“鲁布革经验”属于很“前卫”的做法，集团总部一些领导对此都很谨慎。

好在那时新闻界热衷于为改革鼓与呼，这给郁志桐不小的支持。自1988年开始，前后有50多家媒体采访报道郁志桐的项目法施工改革，央视《经济半小时》还做了一期“走我们自己的路”的报道，郁志桐得以顶住压力将改革坚持下去。郁志桐在部队任营团职干部和在兵改工担任公司级领导期间，即素以敏于决策，长于实践，敢想敢干而著称。

当他1991年3月回总公司担任副总经理的时候，北京城建一公司已经跃升为全国知名先进企业，而且他探索出来的项目法施工管理经验也在全国推广，他主持的“项目法施工研究与应用”获建设部科技进步一等奖，国家科技进步三等奖。

这时集团公司又委派郁志桐远赴山东任济青高速公路第八合同段总指挥。济青高速公路是全国第三条高速公路，这是一项国家重点建设任务，也是北京城建集团第一次走出京城，涉足高速公路建设。郁志桐率领近2000人的施工队伍，前往山东。那段时间，他日夜扑在工地上。这一场“硬仗”郁志桐又拿下来了，济青高速公路连续三年获全线评比第一名；北京城建集团从此成为国内高速公路建设领域的一支生力军。

衔命疾进搞开发

屡创佳绩的郁志桐回到北京城建集团总部，1995年北京城建领导换届，郁志桐分管人事和当时并不被重视的房地产业务。其后总部把人事与组织工作合并交给党委管，郁志桐的权限就更小了，几乎是专职分管房地产开发的“专业”副总经理了。一面是尚未显示出重要性的产业，一面是专职负责，如何干得有声有色，真是给他出了一个不大不小的难题。但郁志桐认为，往往不被重视的岗位会有很重的担子等待人去担当；虽被安排在冷线上，但更需要满腔热忱地努力工作。

当时北京城建集团主要是一个施工企业，房地产业务无足轻重，总共只有几万平米的地产，而且没有多少懂行的人员。郁志桐发现，城建的房地产公司从组织机构到理念仍然停留在施工单位的阶段：工程部门最强，策划销售服务等部门力量弱；管理层一上班就上工地，并以为这就是敬业。

郁志桐冷眼旁观一段时间，开始促使大家改变思路。他言传身教，循循善诱地说，我们要实现从施工企业向开发企业转变。大家对房地产开发基本是外行，施工在开发中只应该占10%，现在大家90%的精力花在那上面，是本末倒置；作为开发单位，立项、策划方案、销售及售后服务，这些才是真正应该抓的重点。

他针对开发楼盘销售不理想的情况，告诉大家，开发商其实也是投资商，要会“玩钱”，要有资本运营头脑，不能停留在工程建设的阶段。他点中了员工们的思想误区，引起广泛共鸣。北京城建的房地产开发也就此进入一个新阶段。

1995年建筑业还很红火，北京城建集团领导班子还有“要不要搞房地产”的争议。一些人认为房地产开发贷款太多，风险太大。郁志桐则明确提出，现在是“跑马占地”的时候，房地产业对集团未来的发展至关重要，就是勒紧裤腰带也得多搞地。他分管房地产期间，北京城建集团的地由几万平米，增加到600多万平米。目前，公司房地产总资产跃居国内同行首位。

这一举措的效果，很久后才显现。1997、1998年房地产处于低谷，但很快建筑业微利时代到来，集团要靠房地产赚钱。这时人们才服膺郁志桐的远见。

也就是在这一时期，郁志桐开始练乒乓球，特制了一副球拍，打得有模有样。又开始练书法，以前就有的爱好，只是为工作落下了，现在可以重拾旧好。仍然本着要做就得做出点名堂的原则，郁志桐苦练欧阳询体，居然插柳成荫，一路练进中国书法家协会，而且从会员到理事。

心愿未了

郁志桐自承缺点不少，说话深刻直接。当时搞“三讲”，群众提意见，说郁总有时很主观，但是“跟郁总干很安全”。对此他说，自己一心干实事，从不整人，群众心里有数。

在郁志桐担任北京城建集团总经理时期，北京城建也迎来了“井喷”式的发展，基本上每3年翻一番，7年翻了两番半。眼下的北京城建集团旗下有200多家公司，年经营总额已达170多亿元，总资产190多亿元，位居中国企业500强之列。

如此一个大摊子，郁志桐的总经理却当得很轻松。他说，管大管小原理其实一样，重在制度建设，让企业的运行程序化、规范化；当然，也有不轻松的时候，急难险重的关键环节，他往往靠前指挥，身先士卒，比如单体面积26万平方米的新东安市场工程、单体面积33万平方米的首都机场新航站争抢竣工的决战阶段，他都亲自主持每周一次的现场调度会，号令群英，指挥若定，尤其是抗击“非典”期间小汤山医院工程抢建，他就亲自上前线连续几昼夜督战指挥。

郁志桐始终把总经理的职位当作做更多事的平台。 作为国有企业老总，郁总对国企有很深入、独到的研究，对当前一些国企普遍存在的弊病看法可谓一针见血：一是企业法人治理结构既不合理，不科学，也没有到位，尤其是国有独资公司；二是大的国有企业普遍设有“两个或三个一把手”：董事长、党委书记、总经理。郁志桐认为，一个单位只可能有一个一把手，级别可以一致，但决策的人只能是一个，一把手就是董事长。他提出“夹角理论”很有新意：三匹马拉车，夹角的大小决定合力。为减小夹角对合力的影响，他认为党委书管党务；董事长主外，应该做社会活动家；总经理主内，是具体干活的人，这样分工又合作，合力就增强了。

郁志桐有次感慨万千地说，国企领导班子团结至关重要。这自然不是无的放矢，他对此有切身体会。他担任过有外方参加的国家大剧院工程联合体管委会主席，这个工程有很多专家、很多单位共同参加。这其间少不了意见相左，争执不断，但大家都是为了把事情做好，争执也是对事不对人。相比之下，有些国企里的争执则常常纠缠着人事因素。

早在三五年前，郁志桐就提出，北京的几大城建巨头应该重组联合，打造出北京乃至中国最大的建筑暨房地产航母。

郁志桐说，他期盼下一步这种强强联合会成为现实。这对北京建筑行业和对北京经济发展都有好处。虽然困难不小，但他仍乐观其成。