谈民企的可持续发展

王善明

党的十六大报告强调指出："坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。"这是在前进中的"统一"，是理论上的新突破。然而，当前我国民企客观上存在着一个不合拍的战略性问题：创业容易守业难，平均寿命还不足三年。那么，民企如何才能摆脱"短命鬼"的厄运、实行可持续发展呢?

要有明确的发展战略。中国的民企多如过江之鲫，速兴速衰的根本原因就在于许多企业都把精力放在内部管理和传统商业竞争手段上，往往忽略了战略的设计与实施，一起步就进入无战略运作状态。美国未来学家阿尔温托夫勒说得好："对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。"民企在确定自己的发展战略时，非常重要的一点是把自己放在一个什么样的位置、选择一个什么样的产业。对大部分民企来说，最初从事的产业很可能并不是自己可以持续成长的产业，原来能够帮助自己赚钱的行业走到一定时候很可能就该放弃。就拿翰林汇来说，原来是搞笔记本电脑特许销售的，但在赚了一把后，马上意识到的一个问题是：能不能够靠这种独家代理保持企业的持续成长呢?在仔细分析后，他们确定了定位于搞教育软件的发展战略。有些企业虽然也提出了企业的战略设计，但只是其它企业战略设计的翻版，并没有创造出一个独特而有价值的战略定位，时间不长，企业在市场上就消失得无影无踪。

企业战略是企业发展的精神支柱。战略设计正确与否，直接关系到企业的成败。在确定企业发展战略的时候，一是要对市场有一个准确的判断，力求把自己的企业定位于最容易获得成功的成长性的行业，否则，如果判断有误，进入一个处于衰退的行业，就必然面临着很大的风险。二是要找准自己的比较优势，尽可能避开现实的或潜在的强大竞争对手，努力寻求一个自己能够很快发掘这个行业潜力的产业。如果一开始就选择了一个竞争十分激烈的行业，相对来讲风险也就更大。三是要规划好目标的远景，近期、中期目标要具体，长远目标更要明确，不能含糊不清、模棱两可。比如：希望集团的目标是成为中国最大的饲料企业；用友集团的目标是要做中国财务软件行业的龙头老大；微软的目标则是要每一个人、每一个办公室都用我的软件。

要有强烈的超竞争理念。市场经济本身就是一种竞争经济，缺乏竞争力的企业是难以在市场经济中生存和发展的。然而，竞争本身的确是一把双刃剑，它可能会使企业获得更多的市场份额，也可能会因竞争成本太高而使企业利润减少，甚至亏本倒闭。所以，现在不少的长寿企业总是遵循超竞争理念来求得发展。所谓超竞争理念，与竞争理念不同的是竞争者退出原来的跑道，不去与别人抢第一，而是自己重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得了超额利润。比如，电传是美国企业发明和制造的，但后来被日本的传真机打败了。如果日本企业遵循竞争的理念，则会在电传上同美国企业较劲，很难有什么作为；而恰恰而反，日本企业坚持"超竞争理念"，用"FAX"打败了美国的电传。同理，如果美国企业遵循"竞争理念"，在"FAX"上同日本企业拼个你死我活，后果会怎样?但美国企业坚持"超竞争理念"，不去抢"FAX"的跑道，另辟蹊径，开发和研制出基于Internet上的E-mail，结果打败了日本的"FAX"。再如，美国的数字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的机械钟表都是追求超竞争理念的结果。

要有持续获得资源的能力。民企在创业之初是很难获得外部资本的，往往只能靠自有资本起家。你说你有发展的能力，但别人凭什么相信?凭什么要把钱投给你?当企业持续发展一段时间以后，你的能力显示出来了，别人可以直观地看到了，这时就要想办法获得社会资源。至于如何获得社会资源，则要从企业自身的实际情况出发，不要两只眼睛总是盯着资本市场，把上市当着惟一的途径。要知道，上市的成本是很昂贵的。比如，你要上市，就必须披露财务数据，原来是自己的"家事"，只要交了税就没人管你；如果一旦上市，企业所有的事就都成为"公众"的事了，投资者把钱交给你，顺理成章地就会关注你怎样花钱。因此，企业财务必须向"公众"透明，必须让社会来监控。这样一来，许多商业秘密就会消失，当股东知道你的商业秘密的时候，你的对手也会知道，这必然会给企业带来许多不利的因素。在中国资本市场的发展初期，由于国家通过政策对所有上市公司实施保护，企业只要获得上市的资格，就拥有了获得资源的条件，就可以融资和再配股。然而，随着中国证监会越来越严的上市监管，随着资本市场的日趋规范，只要能够上市就能拿到钱的现象已经成为历史了。再说，资本市场有资本市场的逻辑，在你通过上市获得外部资源的时候，你也就相应失去了一部分对企业的控制权。王志东创办了新浪网，但当外部资本成为主导时也就成了新的主人，王志东就成了职业经理人，最后不得不离开新浪网。所以你要考虑上市，就一定要看清楚到底值不值得，否则，就难免不出问题。

民企要有持续获得资源的能力，最主要的是靠良好的信誉和社会形象。所有成功的企业都是信誉很好的企业，我们不难发现，一些优秀的长寿企业的资产价值往往还不到市场价值的1/10，其余90%都是企业的信誉。有了良好的信誉和社会形象，社会公众就会相信你，就愿意把资源投给你，就愿意买你的东西。麦当劳的产品谈不上高科技，汉堡包、炸薯条谁都可以做，但为什么别人就做不过它呢?靠的就是信誉和形象。

要有强烈的品牌意识。有份针对中国几个大城市中高档收入消费者的调查显示，其中60%的人倾向于使用名牌产品，50%以上的人在购物时不惜为可靠的品牌付出更高的价格。这表明未来的市场竞争在很大程度上将是品牌的竞争，未来的消费者在选择商品时相对于产品本身，更看重的是产品的品牌、信誉与服务等无形的价值。纵观国内外的长寿企业，都是拥有知名品牌的企业。国外的福特、松下、可口可乐、皮尔卡丹是这样，国内的联想、希望、万向、森达亦是如此。品牌就是价值，它能为产品赢得更高的价格，为企业赢得更多的市场份额和利润；品牌是企业的无形资产，借助于有利的品牌，企业可扩展新的产品类别，开拓新的市场区域，赢得新的顾客群体，在合伙经营或谈判中获得更有利的地位；品牌尤如一块巨大的磁场，始终吸引着消费者的注意力，消费者认同了你的品牌，也就是认同了你的企业和产品，更意味着你的企业赢得了消费者，赢得了市场。

客观地讲，现在已有不少民企意识到创建品牌的必要性和重要性，建立诸如耐克、可口可乐、麦当劳那样的强劲品牌也是许多民企所梦寐以求的，关键是怎样打造出自己的品牌。江苏森达集团的成功经验还是有一定的启示作用的。森达集团公司1977年7月从牛棚起家，创办皮鞋厂。1991年注册"森达"商标，现已成为全国皮鞋行业第一个中国驰名商标，名列2000年中国真皮鞋王榜首，首批获得国家级质量信得过免检产品证书。森达的成功经验最根本的一条就是森达人十分重视品牌建设。他们以可靠的产品质量为后盾，以品牌作为市场竞争的锐器，高举品牌的大旗，才超越了无数的同行，登上了中国制鞋业龙头老大的位置。

森达老总朱相桂先生把塑造品牌作为统率森达各项工作的灵魂，创业之初就立志实施大品牌战略，推进百年森达目标的实现。为此，森达人采取了三大举措。一是实施形象工程，不断提高森达品牌的文化魅力。森达人坚信"品牌是做出来的"，坚持把做品牌与企业整体形象建设相结合，持之以恒地把对消费者利益的关心、对美和文化的追求、对社会的责任感，融入产品及企业的一切行为，不仅做出了森达品牌，并且使品牌的附加值得到了不断提升。二是让消费者参与品牌塑造，赋予品牌旺盛的生命力。森达人懂得品牌塑造不是企业的一厢情愿，而是企业与消费者互动的过程。他们不仅把全国的森达代理商和经销商看着是森达宝贵的市场资源，而且把成千上万的消费者也看着是企业宝贵的资源。他们通过在全国各地近2000家森达专卖店构建了企业与消费者的交流平台，通过信息高速公路形成了一个即时的互动式沟通网络，使森达的消费者与森达建立了特殊的伙伴关系，并通过森达网上俱乐部探讨共同的话题，进行自发地评价，有效地树立了森达的消费者口碑。今年又投资千万元实施ERP，大幅度提升了企业的整体运营效率和核心竞争力。三是实施文化与服务营销，培养消费者的品牌忠诚。

要有高素质的管理团队。民企在创业之初，往往是靠个人打天下。但当企业成长以后，个人英雄主义就行不通了，前"巨人"的跌倒、"飞龙"的卧坡、"爱多"的哀歌、"太阳神"的落山等无不充分说明了这一点。企业要长寿，就要聚集精英，组建管理团队，将个人的魅力与资源组织化，依靠团队的智慧，实行现代管理。管理团队的建设，一定要注意处理好两个问题：一是元老问题。当一部分创业元老跟不上企业发展的时候，就应从管理团队中及时退出，但不管是家族成员还是非家族成员，企业都应采用有偿制的办法，给其一定的股权，让元老们拥有一定的未来财富。柳传志的做法是：这棵苹果树是大家种的，现在你老了，不能给苹果树浇水、施肥了，那你就回家去，每年秋天摘的苹果仍然送你两筐。二是接班人问题。民企一定要有培养接班人的强烈意识，不能沿袭中国人的传统，等到病倒在床上，剩下最后一口气的时候才把子女叫到身边留遗嘱，而外国人一有资产的时候就要留遗嘱，并根据情况的变化进行正常修改。民企也是这样，往往就是在人老了、身体状况不行了、不得不退休了的时候才选接班人，结果，只能是应了一句老话："富不过三代"。而国外的长寿企业则不同，董事会每年都要讨论接班人的问题，因为什么事情都可能随时发生，必须防患于未然。这一点，柳传志做得也不错，从联想创业开始，他就选择了杨元庆和郭为作为接班人，并且很早就给他们独当一面的锻炼机会，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场知道他们。正是柳传志对接班人十年如一日的培养，才实现了联想的理想交接。

(责任编辑：胡引定)