以创新经营谋发展

戴光平

海源公司原是嘉陵集团属下主要从事设计制造摩托车车架的一个分厂，有技术、管理人员40多人，员工470多人，主要以冲焊加工为主，属技术含量较高的劳动密集型企业，制造手段较先进，有焊接机器人及焊接专机20多台套，焊接生产线6条，高精密三坐标测量机一台，250吨以上冷冲压机12台，改制后形成了国有资本1700多万元，员工个人投资350多万元的资本结构，厂房和设备的95％向集团租赁。属于海源公司的主要资产包括汽车一部，三坐标测量机一台，计算机42台和财务、工程设计软件、空调器16台，固定资产40多万元；流动资产(主要是工装和小型设施、办公家具等)近400多万元。

通过近两年的改制和改善运作，国有资产不但保值而且增值，增值率23.4％；员工收入逐年增加由改制前2000年的人均月690元到改制后2002年的人均月收入940元，增长26.6％；由公司完成的员工个人资本性投入350多万元，净利润逐年增长，不但还清了300多万元的存货(流资类工装工具)资产，且实现净利润100多万元。由于理清了思路，在经营上实施了多项创新工程，使海源公司步入了良性循环，其具体做法是：

根据改制公司以市场导向的特点，企业的管理组织结构由过去的“橄榄型”改为“哑铃型”。新增产品研发、市场两个部门，新品研发部门的人员组成实行在全公司范围内的技术人员中招聘，将有一定理论素养和技术实践经验又热爱研发的优秀人员招聘到研发岗位上；并同时配设市场调研(部里内设)和试制两个小组，将市场和集团公司两个方面的新产品以带改进式的快速开发即仿造设计和试制，在开发设计和试制过程中改变过去那种串行步进式的工作方式，而采用先进的并行工程方式。当然，采用并行工程方式是有前提的，即设计人员较熟练掌握焊接工艺及工装的基本结构，先给出主要部件的加工，这就为细部设计和工作机构的设计提供并行作业的时间。也就是说，当设计完成时，制作亦趋于尾声，剩下的工作就是按产品定位精度进行调试了。研发部成立两年来创造了不斐的成绩，先后开发基干型产品5个，改型产品17个，创造产值1450多万元，解决了80多人的工作岗位，并且也锻炼了研发队伍，研发的一次成功率不断提高，同时，研发的软硬件得到了充分的补充，新置一台20多万元的三坐标测量机，5台高性能电脑及PRO-E设计软件，下一步将进一步补充制作工装用的等离子切割机和线切割机，使整个研发配置提升到一个更完善、先进的台阶上。在薪酬上对研发人员实行有别于其他部门人员的待遇，即岗位工资+项目完成工资+项目销售提成工资，项目开发费用节约提成工资。由于薪酬同项目挂钩，在大部份的开发人员中形成了良好的竞争环境，激发了他们的工作欲望和主观能动性。另外，公司还在海源公司范围内设立了每季一次的创新项目(合理化建议)奖，一个项目全年四个季度给奖；同时，还设立了全员性的劳动竞赛奖，此奖一般在节日当月进行，旨在一定范围内相对平衡，以解决弱势群体相对收入。

实施经营自主权，对市场所需的品种、价格、结算方式、产品规格、产品规格、质量要求、供货进度等作全面了解。海源公司的车架从质量上讲在材料的选用和制造工艺上应该是目前市场上最好的，但由于部分员工质量意识薄弱，部分零件尺寸精度差，曾在一段时间内造成焊接外观、飞溅等质量问题，影响了客户定货的连续性。面对这样的形势，我们的对策是：人无我有，人有我精，人精我量。譬如125L车，客户多将此车稍作改进后，全部出口，出口要求除该车其他优良性能外，对车架要求材质、焊接及外观均较高，且具有—定的量，此车架正是海源公司的强点：一是该技术全套与日本本田合作，二是具备相当规模的且完整的硬件制造系统，软件资料及操作人员均较成热，公司以此产品车架为敲门砖，力帆、隆鑫、银钢等客户大门很快被打开，其价格亦远高于市场价格，很快突破了高梁车、低梁车和太子车的小批量状况，且不断出现批量性的规模，如70车连续两月突破5000台。在参与市场竞争、突破销售瓶颈的初始，因策略问题，对所有客户只要谈好合同就销，但散户在量上没有规模，品种散，应收帐款不及时，销售非常被动。通过一段时间的市场采点，重新理清思路，调整销售策略，变销售人员一窝蜂盯一点为一人蹲一片，寻点所得的利益独享的原则，很快见到突破性收效，由过去外销每月100-200台，到现在的每月2000-4000台，新的思路和策略是：以批量带动重点客户、以长期客户寻求开发合作、以用户需求保证质量要求、一人一片自寻归己，完成基本销量保证基本收入及销售基本费用+按不同的销售数量级提成不同的工资比例，取一个急速上升、相对平稳且不封顶的收入域，这种思路和策略打开了局面，达到了双赢的效果。这就需要制度创新。如果仅仅把过去分厂的各种制度，办法管理规程补充修改，那是远远不够的。

必须要有善于经营管理，勇手创新经营管理的企业经营者、经营班子及经营谋略。在市场经济中，每天都有成百上千的企业诞生，同时又有无数企业倒闭，其倒闭的根本原因就在于经营不善。海源公司改制伊始，在经营方面着重抓了四件事：

(1)首先摸清同类产品的市场脉搏，以市场为先导，制定目标，提出措施，当前市场主要产品生产厂家的产品质量状况、价格定位、主供那些配套厂家、有那些品种、供贷方式、结算方式、供配业主之间的关系、主要产品生产厂家的管理运作方式、下一步开发动向；在制定目标方面，突出重点，选择独有、质优、价格微利的办法，以此嵌入主配套厂家。为什么叫嵌入呢?这主要是因为原供配企业之间已经形成了相对稳定的关系，因此，只能盯准别人的薄弱点突破。在措施方面制定出一整套软硬兼备的办法，如硬的办法：你无我有，你有我优。软的办法就是不断加强与从一般业务人员到主要经营者的诚信交往、信誉沟通、言必信、行必实等。

（2）彻底摸清主、辅料定额。在过去分厂制的计划经济管理时期，定额管理的水份较重，常有一句话：总部算不赢分厂，分厂算不赢工段，工段算不赢班组，班组算不赢个人。什么原因，层层打埋伏，为什么打埋伏呢?年年修额，赢余有奖所至。如果不从定额上突破，就不能制定出合符实际的全面预算。首先做规范文章，不是说过去的都不正确，如果仅对此规范，彼不规范，就会造成矛盾。全方位的规范包括工艺定额(主材单位耗量)，焊丝、保护气定额(主要辐料单位耗量)，能耗定额(水、电、汽单位耗量)、油料、工具、一般辅料、运输、办公费用、通讯费用，工时定额等，通过艰苦的反复摸测，并反复做部分员工的思想工作，使所有的单位定额达到了基本的规范，在基本规范的单位定额基础上编制年度预算，使预算准确率大大提高，如2002年集团公司企划部、财务部所作预算与海源公司预算十分接近。同时分层次签定经济目标责任书，指标层层分解。

(3)物资采购、产品配套及边料销售实行“阳光工程”。在产品配套的价格上采取“针刺”策略即从利润点入手，2000年底集团物资公司给原车体分厂配套的45家企业全部划归改制的海源公司管理，并同时一刀切降价10％，但全部未签合同，海源公司按此价预签合同时，配套厂家要么拒签，要么停止供货。面对此情况，则迅速采取措施，将所有配套厂家配套的零件逐一全面核价，抽出技术人员和经管人员组成核价组，用当时的市场材料最低价、市场劳务私企价及市场私企平均制造费用(能源费、设备实施折旧费、工具辅具消耗等)、利税等逐一进行认真测算，同时通知配套厂家自行测算，在此基础上，逐个厂家进行价格谈判。经过一对一的谈判，有两家自行退出，最后整个价格平价下降23.4％，大大超过10％，单就配套一项2001年就新增效益500多万(2001年3月开始执行)。2002年公司对配套件在保证质量的前提下又采取一种冒险的降价方式：‘五原则方式，将所有配套厂家的产品基本打乱，分成13个标包，13个标包按“五原则”进行：即长线带短线、冲压件带机加件、老品带新品、易加工件带难加工件、一标70％量，二标30％量，分包前将所有冲压件降7-8％，机加件降5-6％，标价在发包厂家中公开。一个包发3-5个单位，一个单位可以发两个包左右，接标单位通过测算后，填好每个零件价格及包的总价后加封，最后公开揭标，一个包中总价最低的单位中标(中标包中零件的单个价格只能等于和小于标价，否则废标)。在发包的运作中新增若干厂家，实际引入竞争，最终的结果是平均降价13.2%。在招标的整个过程中，接标退出8家，开标淘汰12家，合同单位由原来的48家缩减为29家，使留下的厂家分别做大了经济总量，达到了双赢的目的。有关各种边料的招标销售(两年各种边料卖到重庆市最高价)、物资的招标采购(如‘猴王焊丝为全国最低价；在气体方面，原集团物资公司只在外签独家合同，海源要求该家公司降3％，然1％都不同意，海源引入第二家竞争，其结果是不到两个月两家公司都降了33.4％，且多个配套厂家到海源公司购气)不再赘述。

(4)以人为本，合理化建议制度化。过去搞合理化建议政治因素较重，多为时段性和突击性，所谓收效大，多数节约价值泡沫较重。而改制后所采取的合理化建议却是有它实在的内容：较重大的改进项目包括产品流程调整、点焊工艺集中，这些改进项目，一方面使小件生产集中，人财物得以充分利用，亦合理的形成了柔性生产线，点焊机集中后，使冷却水得到循环利用，全年单是水的直接节约就达10多万元。其他一些项目，如对多年沉积的一时不能修复的焊机控制板抽出专人修理，且收入与修理价值挂钩，节约数万元；将原125半体冲压件一张板料冲8件改为冲9件，节约20多万元；充分发挥员工的积极性和创造性，合理安排又车运输车间产品，减少一台租赁汽车，节约数万元；焊接机器人双站多工位焊分解为多组夹具单工位焊，提高了设备利用率和劳动生产率，其日生产量由原来的600台上升为日产1200台，提高效率1倍；对模具进行巧妙的改进后，解决了材料的破裂问题，使ST12代替ST14，成功实现价差节约80多万元等等。由于合理化建议制度化，每季对实施后的项目进行奖励，若一个项目全年实施，根据净效益每季均按比例提奖，直至次年为止，同时对有价值的被采用的建议项目一次性按等级给予建议奖。纵观两年的合理化建议项目大到产品流程的调整且10多万元的投入；小到一根焊条(将焊头接上再利用)焊4件改为5件的建议，合理化建议制度化，真正体现了以人为本的思想，使员工更加爱企业、爱岗位，为发挥其聪明才智创造了无限的机会。同时，为提高员工技能、员工质量意识和员工对市场经济的适应性，在焊接员工中实行ABC工资制，并且，在员工培训方面花大力气组织实施，如请专家、技术高手对焊工分期分批进行培训，并对合格者给予奖励；为此还组织计算机网络培训、冲压操作培训等。

对管理进行信息化改造。在改制的初期反映出的原分厂脱胎出来的诸多问题：如库房管理中反映出来的部分零部件的大量积压，而又有一些零部件急缺造成停工待料；月度盘存反映出的零部件数量时多时差；生产品种的变更频繁造成生产组织中的手忙脚乱；信息不能及时传递到车间，使车间转品种生产十分被动，怨气大；财务报表经常延误，数据一致性核准反复性大等等。严重影响企业正常运转。

为此，2002年海源公司投入近30多万元购置硬件及用普金公司软件MRPⅡ的部分软件包对资源系统进行改造，包括对财务软件在内的5个软件包，构建起财务、物资、生产、质量、办公自动化等子系统的局域网，通过信息系统对传统管理流程的改造，快捷、准确的信息管理系统，极大地提高了公司的运转效率。如库房物资管理的准确性、及时性，使生产组织和财务报表更加便捷和真实。在整个系统的改建前，为使系统正常运转，公司对所有技管人员，财务人员、库管人员进行操作培训，编制代码，且将培训引入竞争机制，使系统的运作达到了理想的效果，通过信息系统对传统管理方式的改造，一方面提高了经营管理的效率，另一方面培养了人才，提高了员工的业务素质，达到了一箭双雕的作用。

（责任编辑：罗志荣）