怎样管理顶尖人才

连未田

问题的产生

据报载，前两年，一家大型钢铁企业对一项重点技术进行攻关，从厂里技术人员中选择了有培养前途的两位年轻人送到德国学习，为此前后共花了近百万元。回来后，企业又投入巨资，为学有所成的两位年轻人分别准备了一流的实验室，提供了项目研究所需的足够经费，并不惜举债购买了生产设备，准备该项目的上马，当研究取得了初步进展、项目上马已无可置疑时，两位年轻人却突然被自己的竞争对手“挖”走，为对方去搞与自己相同的项目研究，而自己上马在即的项目，反到因人才接续不上而不得不停了下来。无独有偶，南京市一家商业公司的营销部主任是创办公司的“元老”，公司所有的客户，几乎都与他有着经过时间考验的、甚为密切的多重关系，可以说，他是掌握着公司购销命脉的“特级营销人才”。后来，由于他没有处理好公司内部的人际关系，突然不辞而别另立门户自当老板，无论是上游的还是下游的，公司原有的客户绝大部分被他拉走，公司立即就门可罗雀而衰落萧条了。

以上两例中流失的人才，在企业的人才结构中属于出类拔萃者，是人才中的顶尖人才。在企业中他们举足轻重，或掌握着企业核心的、高难的专业技术，或控制着企业购和销的渠道与客户，或担任着企业管理中整体或某一局部的、独一无二的管理者。企业在多年的经营生产活动中，培养他们成为顶尖人才，他们在能给企业带来可观效益的时候出走，就会给企业带来灭顶之灾。这种人才我称之为“要害人才”。对于要害人才的流动，人们的看法也不尽相同，有的认为正常，应该支持，有的却持相反态度。那么，我们究竟应该如何看待这个流动呢?

从整个社会进步的角度来看，一个健全的人才市场，就是要通过人才的充分流动实现资源的最佳配置。就是说，在一个开放的社会里，任何一个企业都不可能把人才长久地留下来。从这个方面看，要害人才的流动是完全正常的。

近几年人才流动加快，类似的要害人才流失已不算稀罕了。每个企业都希望能留住自己需要的人才，而结果往往是事与愿违，空自叹息。面对尴尬，企业便想出钱培养人才，但又担心最终为自己培养出竞争对手。或者想重金招聘人才委以重任，但又怕他们对自己不忠而有朝一日突然拂袖而去。面对这种无奈，企业对要害人才的“又爱又怕”自然是情理之中的心理了。

企业没有人才，特别是没有优秀的人才是不行的，然而在目前，放心放胆地重用人才企业却不敢，而企业瞻前虑后、疑神疑鬼的不开明政策，只使人才不能干。面对这一两难局面该怎么办呢?笔者认为，只要企业做好要害人才的“备份”工作，问题就可迎刃而解。“备份”本是计算机的专业术语，指的是为防电脑突发故障导致文件丢失，而事先把文件另再存放一个地方以防不测，这样文件成双，万无一失。笔者借用“备份”一词是要说明，企业只要在某些要害岗位上配备相应的、胜任的“备份”人才，打破要害人才“独一无二”的结构，就能防备要害人才流失所带来的风险。

问题的解决

解决人才流失问题，企业首先要多做检讨，必须找出留不住人才的症结所在，并下功夫加以克服。比如，人文生存发展的环境、个人的发展空间、在精神和物质上个人价值的体现等等方面，都必须有利于留住人才。但仅有这些还不够，企业还必须培育起科学的人才储备机制，特别是要给要害人才“备份”，建立起足够的要害人才储备，才能有效防止因要害人才流失而陷入被动。

发挥集体智慧。要害人才多数为某一方面的第一把手，是企业产经营中独挡一面的核心人物。正因为如此，所以他们一旦流失，因后续之人匮乏，企业正常运转就会受到影响，甚至于完全瘫痪。鉴于此，企业在安排人力资源时，就可在要害岗位上安排多人，至少是两人，这两人可以有主有次，也可并驾齐驱，以其中任何一人都可单独胜任本岗位工作为目标。另外，在保持正确的经营思想和研究方向连贯性的基础上，也可一个人以某一要害岗位为主，定期或不定期调往其他相关或相近的岗位，从事另一种技术或业务工作，做到一专多能。“一专”要求精通、顶尖；“多能”只要具备本企业所要求的知识和能力、做到本岗位一旦缺人自己就能顶得上即可，以此打破某一人对某一方面的垄断格局。

其实这种人力资源管理模式在国外早有类似的典型。如知名的英特尔公司，因天才的设计师费根设计出了第一代微处理器而使公司利润大增。可时隔不久，费根便辞职自办企业，并立即推出新一代的微处理器，很快抢占了公司原有的大部分市场。公司在经过了这次打击后痛定思痛，开始着手为要害人才“备份”，在重视引进人才的同时，更注重集体智慧的发挥，每一个项目开发都有多人参加。这样每个要害岗位都不再是“一枝独秀”，自然就消除了要害人才流失导致的风险。他们的做法值得我们借鉴。

当然，这样做会带来两个问题，一是人力浪费，二是同一岗位上的人与人之间容易产生矛盾。其实这两个问题都是支流。要害岗位在一个企业的众多岗位中只是少数，多配一两个人不算是多大的浪费，况且，它等于是企业为避免风险所交的“保险费”，必要且值得嘛。至于第二个问题，是各岗位、各生产经营环节上都可能出现的问题，因为有人就会有矛盾，所以，它不能算作是要害人才“备份”的“专利”。

组织并列竞争。一岗多人，可克服“一枝独秀”，规避风险。在科研项目、技术开发等方面，如果能组织并列机构同时攻关，还可引入竞争，推动研发工作。确定某—项目后，可组织两个或两个以上的小组同时参与，展开竞争，谁的成果领先，谁就首先形成产品进入市场，谁当然也就会得到丰厚的成果奖励。这样就调动了研发人员的团队积极性，既可多快好省地出成果，又可克服一人垄断关键技术的弊端，可谓一举两得。这方面，青岛海尔集团早有认识，也早有实践，他们在开发同一产品时，不仅在国内有研发小组，在国外同时还有许多科研机构一同进行研究和开发。可以说，他们的做法已经给我们踏出一条可行之路了。

落实管理“备份”。发挥集体智慧，组织并列机构，都可落实备份而防止对技术和业务的垄断，如果再能有相配套的要害人才备份制度的话，那么，要害人才的备份就有制度保证了。当然，我这里只是就企业内部制度而言的，至于国家也应制定相关法律法规来规范跳槽者的行为，来保护企业合法权益的问题，那是需要另作专门探讨的。

笔者以为，企业制定的这些制度至少要有这样几个内容：第—，信息共享。研发和业务的任何信息都要一点不漏地向董事会定期汇报，诸如项目进展、数据、成果、以及客户、货源、渠道、操作方式、管理方法等，董事会根据保守商业秘密的原则，除封存个别信息外，大部分的一律在内部公开，由各个部门和每个职工共享。第二，一岗多人。关键岗位至少配备两个人，两个人对本岗位的任何一个信息都有知情权。第三，—专多能。在相关、相近的专业或业务之间，在岗人员要定期轮换，实行一专多能原则。第四，明确传帮带的责任。要害岗位安排的双人和多人，在技术业务水平上可有一定的梯度(但不能太大)，高者高报酬，低者低报酬，要强调高者负有传帮带的责任(当然低者有学习、提高的任务)，并要制定具体标准，定期考核，并像技术工作和业务工作那样进行奖惩。第五，严格奖惩。同岗人员合作配合的情况、传帮带的效果、商业秘密保守情况、既定的正确思路和目标坚持状况等项目，都要定期认真考核，奖惩兑现，尤其对传帮带的奖惩，力度一定要大，好的要重奖，那些保守抵触、传授不力的必须毫不手软地惩罚，或者坚决解雇，以消除隐患。第六，无可讳言。为要害人才“备份”以防风险要旗帜鲜明，理直气壮，不能遮遮掩掩，羞羞答答。所以，管理制度中必须明确规定，培养和引进要害人才时，必须把企业这一“政策”向当事人讲明讲透，必要时可写入劳动合同，这样可提早与当事人沟通而事先取得共识。

根据北京大学中国经济研究中心的调查表明，我国一多半的企业面临着要害人才的流失问题，只有不足10％的企业建立了足够的人才储备。可见这个问题实在是值得理论界和企业界认真对待的。

（责任编辑：杨力斌）