温州民企治理结构的改革

何向荣　张苗荧

治理结构的新变化

民营企业产权一元化、封闭化向多元化、开放化进行变革。

温州民营企业从家族制过渡到公司制，从单一产权过渡到多元产权，从两权合一到两权分离，从经验管理到形成职业经理层，这种变化对推动生产力发展起了巨大的作用，从而出现所谓后温州模式，即突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路，企业开始由整合市场营销向资本经营综合发展。

中国天正集团于1998年进行了重大的制度创新，董事会和经理班子职能彻底分开，董事会负责拟订公司发展目标、重大的发展决策、经理班子的考核等等，公司还聘请了4位专家董事，形成了有效的均衡监督机制。再如德力西集团改革了产权制度，把财产所有权与经营权彻底分离；从合伙制的家庭作坊企业、股份合作企业、中外合资企业，直至成为企业集团，形成了多种所有制并存的混合经济模式。报喜鸟集团规划争取在2005年前上市，从而实现股份社会化的目的；同时通过法人治理机构及规范的企业制度，形成约束机制，使企业步上良性循环的发展快车道。

温州民营企业通过对代理人的激励，消除代理人机会主义倾向。“代理问题”的产生根源于委托人和代理人的信息不对称，单纯的监控无法从根本上制止代理人的越轨行为，因而需通过建立相应的激励机制协调委托人和代理人的利益关系。既要通过企业内部的制度创新协调委托人与代理人的利益关系，又要能够像市场一样通过有效的竞争机制激励代理人的行为，使二者对公司发展形成一致的利益倾向，将公司的长期整体利益与代理人的个人短期利益结合起来。

中国报喜鸟集团提出要造就一支职业管理队伍和专业技术人员队伍，通过分房、配车等激励机制引进人才，竞争上岗，优胜劣汰。“德力西”提出，“用待遇留人，用感情留人，用事业留人”口号。

温州民营企业开始运用股票期权与职工持股使代理人成为委托人，劳动开始监督资本。股票期权是指企业根据股票期权计划的规定，授予其高层管理人员在某一规定的期限内，按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利，持有这种权利的经理人可以在规定的时间内行权或充权，并且有权在一定时期以后将所购入的股票出售，但期权本身不可转让。股票期权是一种物质激励机制，旨在将经理人的个人经济利益与企业的经营业绩联系在一起，以提高经理人的努力经营程度。职工持股制度是根据职工对公司业绩贡献的大小确定人力资本在公司中所占的股份，共认股的形式包括出资认购、核定认购、增股、绩效股、红股等形式。

股票期权制度与职工持股计划在美国公司的推广，刺激了美国劳动生产力的发展和新经济的发展。美国上市公司的高管人员年收入有的高达上千万美元，其激励的措施除了年薪之外，还实施了股票期权制度，将管理人员的当期利益与长期利益有机结合起来，有利于公司的可持续发展。

温州近年来也开始这方面尝试，正泰提出“要素入股”概念，即管理入股、技术入股、经营入股。南存辉在集团内推行股权配送制度，将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才，以体现“知本”的价值。通过这一改造，使股东扩大到107人，他个人的股份也稀释到20%。

治理结构演变的路径

目前，没有完成原始积累的温州民营企业，企业控制权掌握在家族成员手中，其所有权和经营权往往直接合一。即使现在温州模式已经发生重大变化，这种情况也还在很大范围上存在。如温州挺宇集团是上个世纪八十年代靠两千元钱起家的典型温州企业，虽然目前已做到了两亿元的规模，但仍由一家人掌握着企业所有的关键职位。董事长的大女儿任总经理，小女儿管财务，小女婿任专管市场的副总经理，儿子任专管技术的副总经理。

在温州古典模式中，大多数温州企业实行家族制，从而使企业的治理结构呈现以下特点：1.企业所有权主要由家族成员控制；2.家族中辈份、资历最高的成员便成为企业的最高领导人，可以独裁式地指挥家族企业的事业，保证决策过程的迅速性；3.经营者激励约束双重化，可以有效克服委托代理制的弊端；4.企业创始人的独创精神和独特的个人魅力得以体现，无形中减少了企业内部为争夺权力的斗争，降低了企业内的交易成本。家族制的这种企业治理结构顺应了早期温州古典经济特点，企业规模不大，管理简单，所以，采用家族制交易成本较低。

温州古典企业向现代企业的转变过程就是体现在企业的控制权由企业主及其家族成员垄断逐步向管理者阶层转移的过程。温州一些大企业在发展中发现，管理协调比市场协调能带来更大的收益、更低的成本，便开始产生对外来管理人才的需求，并且愿意将企业实际控制权向这些专业人才手中转移，从而引起企业形态的变化。

温州传统治理结构超越之一，不是通过企业主的“五缘”圈了而来支薪中、高层经理人员进入企业。支薪中、高层经理人员进入企业是企业从古典走向现代的一个重要标志。外来中、高层经理人员进入企业是温州民营企业由古典企业走向现代企业的一个标志。

以温州的天正集团发展为例，天正较早引入职业经理，在进行产权制度调整的同时将支薪的中、高层经理人员引入企业。1994年天正联合7家同样性质的私营企业，创建浙江天正集团公司；1997年，在内部发展了一百多名中高层管理人员和优秀员工入股；同时在外兼并了19家企业。目前已经有两个上市公司的老总和一个香港知名企业的老总、28位MBA在天正施展才能。

温州传统治理结构超越之二，边界模糊的企业联合体组织发展，导致企业产权变革，从而再造企业的治理结构。公司治理结构是和产权界定与安排紧密地联系在一起的。正泰公司在发展初期，借助正泰的品牌，以股份合作制的形式按控股的比例完成对多家企业的吸收。接着，为了解决分散独立法人的管理不便，正泰公司对原有分公司和数百家成员企业进行股份制改造，打造出一个拥有多层结构的集团公司。1994年2月正泰集团公司成立时，总资产已达5000万元。同时集团所属的50多个企业重新组建为两个股份有限公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业老板变成了小股东。到1998年，正泰集团已初步形成了低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等多元化产业格局，总资产达8亿元。这时的正泰再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。

治理结构的外部问题与内部代价

温州民营企业经营管理权的选择，面临着缺乏职业经理人市场的难题。

温州市场经济发育的历史阶段性，使得温州的经营市场在其发展中出现不统一、不规范、不成熟的特征，其后果是通过市场寻找经理人的民营企业，缺乏有效的选择机制，即民营企业要想通过市场寻找、比较、更换代理人，面临着缺少市场渠道，往往是在很狭小范围内，通过很偶然的机会去发现并选择代理人，因而也就难以保证选择代理人的适用性。由于缺乏完善的职业经理市场，也就难以通过公开的市场对经理们实行有效约束，无法发挥市场对经理职业生命用脚投票的效应。从而造成职业经理频繁跳槽，不能促使他们努力搞好企业的经营管理。

所有权与经营权分离的治理结构变革成本。

从目前实际情况看，温州大多数民营企业管理成员，并没有把企业视为自己的企业，对企业缺乏认同感和归属感。这样就会导致所有者和经营管理人员的目标不一致性，所有者与经营者缺乏互信。外聘的管理人员以非法手段占有企业财产情况也屡有所见，这也是很多温州企业走不出家族经营的一大原因。外姓人进入管理层这场革命对温州以家族制为主的经济来说，很可能是一场异常巨大的划时代变革，必然受到创业家族本身的抵制，在温州，失败的案例并不少见。不同治理结构更替的需求其强烈程度与摩擦成本大小，往往取决于规模发展本身需要，创业家族领导人的观念以及市场竞争的压力。

(责任编辑：杨力斌)