丁亮：出与进

石　言　陈立辉

最后，海明威在著名的《永别了,武器》中说：我往房间走去。

“你现在不可以进来。”一个护士说。

“不，我可以的。”我说。

“目前你还不可以进来。”

“你出去。”我说，“那位也出去。”

当丁亮在去年搬进巧克力大楼的时候，或许正有什么人搬出巧克力大楼。

北京城里。建国门外大街上有一幢被漆成类似巧克力颜色的大厦，正因为如此，人们更愿意叫它“巧克力大楼”，而经常忘记了它的本名——国际大厦。不过这并不是说它容易被人忘却，事实上几年前，当这座大楼建好，陆续搬进并且最终挤满了来自国外公司的办事机构的时候，它引来了无数艳羡的目光和遐想。或者说，这个建在中国中心城市，无限靠近城市中心位置的大楼是北京城最先试验国际化的场所之一。而现在，站在巧克力大楼的窗前观望，你既可以看见不远处的紫禁城楼，也可以看到人民大会堂后面的巨大工地，那是即将建起的国家大剧院。尽管未来的国家大剧院因为建筑方案而倍受争议,不过施工工程在一度停滞后，现在还是在继续进行。

身处这样的景观之中，你会感叹北京城就像是一个联系中国与世界的巨型航空港。每时每刻都有来自中国各地的航班到达，接着又有中转后的航班飞赴世界各个角落。

丁亮租下了这座大厦的第三层做为他一手创立的创智集团的重心。早几年，创智偏安在湖南长沙一方，可自从1997年底，丁亮有了把创智从地方性企业变成一个提供软件和服务的国际性企业的念头之后，他和创智便开始了躁动的迁移之路。

1994年，丁亮的创智软件园成立。软件园的前身是丁亮和他的同学在1991年从别人那里接手并易名的新兴电脑公司。起初，新兴电脑公司的规模不大，按定单做活，生意多是替客户编编程序兼卖些电脑硬件，尚谈不上是一家专做软件的公司。90年代初，在中国的学校里能够教给学生的仅限于电脑操作和简单编程，大多数人和自己的国家一样在这一阶段对软件市场的认识还十分模糊。对于一个信息化的企业会给这个国家带来什么样的竞争力和生产力，人们无从知晓。这让想以软件做为发展方向的丁亮和新兴公司感到了困难。而按定单做活的模式也令新兴公司没有资金投入新产品的开发。

不过，到1994年，丁亮还是将新兴公司软件开发人员的队伍扩充至几十人。这为他建立创智软件园打下了基础。此时，中国市场上对于软件业的认识逐渐加深，已经有人开始注意到软件业将是未来IT产业的高速增长点。于是在这一年的年中，丁亮建创智软件园，欲做一个纯粹的软件公司。不想年底软件园就有大笔收益入账。其后中国软件市场持续转好，两年后，在众多被挑选的对象中，丁亮的创智软件园与东大阿尔派、托普和齐鲁软件园一起成为由中国政府授牌的四大软件园。

丁亮的软件之路初见模样，这就派出先锋营前往京师探路。此举当然不会没有缘由。丁亮自己说：“我是个彻头彻尾的实用主义者，只做对自己有用的事。”而与他共事的人也证实了这一点：“他常把麦当劳或是比萨饼当成是午餐。草草吃下去了事。在他看来吃饭绝非为了享受，不过是补充能量罢了。”其实丁亮派出先锋营，前往北京建创智北京分公司，体察京师人文及市场环境实在是用心良苦。为的是欲将创智从地方一隅带入中国软件业的中心城市，实现自己令创智从地方企业变为全国企业，再渐次走向国际化企业设想的第一步。

1997年底，丁亮从湖南创智高层派出小队人马去往北京，租用亚运村附近公寓里一套商住两用的房子安营扎寨，打探北京大市场。不久，丁亮的先锋营发回消息，告知丁亮：创智唯有打通资金与实力两个关口，方可在北京占有一席之地。丁亮于是在此时开始考量创智在资本市场上运作的可能性，更加确切地说，就是他的创智将以何种方式上市。

以创智一个民营企业的面貌，要想在资本市场上筹得大笔资金并不是件容易的事。更何况以丁亮从前一个北京理工大学计算机应用硕士的背景，也没有太多资本运作的经验可以参照。但此时已有越来越多的软件公司出现，软件市场的竞争格局乍现。后有追兵，丁亮设想中的创智进京容不得太长的等待。这一切就只有边做边瞧了。

1998年年初，深市上市公司“五一文（0787）”流露出对创智的兴趣。“五一文”是1997年6月26日在深圳股票交易所上市的一家以文化用品为主的商贸企业，当时已经连续三年实现净资产收益率超过10%，其总股本为8935万、流通股仅为2500万。但1997年下半年以后，传统商业一直在萎缩，而高科技概念却正如日中天，所以“五一文”很迫切地想找到一家高科技概念企业。于是，“五一文”向创智提出了三个方案：1、收购创智，2、请创智带头，3、资产由创智负责；丁亮态度积极,只向“五一文”提出一个条件：创智必须控股。双方一拍即合，很快将“五一文”与创智联姻之事操作起来。1998年4月15日，深市上市公司“五一文”的第一大股东：长沙五一文文化用品商场集体资产管理协会宣布，以其拥有的1315.15万股五一文法人股股权折价4165万元，丁亮的创智软件园以帐面净资产部分折价4336万元，双方共同投资设立湖南创智科技公司。丁亮的创智软件园以51%的股份控股新设公司创智科技。如此，丁亮的创智软件园通过其控股的创智科技变身为上市公司“五一文”的第一大股东，而间接达成丁亮将创智变为高科技上市公司的设想。

从与“五一文”商讨借壳上市至4月间完成各项相关事宜，丁亮带创智上市的设想仅用两月时间就顺利达成，令旁观者感叹不己，却不想正是这短短两个月的上市之旅为丁亮以及创智其后两年的命运埋下祸根。

创智上市，以其高科技概念注入传统商业而受到二级市场追捧，股价一度翻升一倍。丁亮与“五一文”皆欢喜。但很快，由于与“五一文”股东在经营理念及实际运营上的分歧，丁亮与创智陷入了铁马冰河之中。

事实上，丁亮和创智的管理层对于创智变身高科技上市公司之后，会面临怎样的处境并没有做好充分的心理准备。而对原有壳公司资产的处置方式和剥离方式也未能计划周全。待到一切匆忙上阵之后，随即发生的事情让丁亮有了一种“被套了进去”的感觉。

丁亮说：“在董事会里，创智与其他股东有众多的分歧。”由于重组之后的董事会7名成员中，作为发起人的创智起初只占到一票。因此在企业运作时，丁亮感到自己对创智的决策几近无法执行。“高科技企业的运营与商业企业的运营有很大的不同，因此，借壳上市之后的磨合并非像许多人想的那样简单。”丁亮说，“五一文”很难理解为什么高科技投资需要那么多钱？而在对高科技企业的无形资产如何评估的事情上双方也难以达成一致。

创智借壳上市的第二年，“五一文”与创智开始出现了巨大分歧。创智的业务几近停滞，既无法改造“五一文”的原有商业资产，也无法做创智本身的高科技业务。

“我与原“五一文”的股东交涉，要么他们全部退出，否则我们就退出。”丁亮说。

1999年5月25日，创智以7000万人民币的代价全部收购了原“五一文”的相应资产。丁亮对上市公司董事会也进行了相应改组。董事会成员由7名改组为11名，其中创智5名，另从外部引进4名独立董事。如此，创智最终全盘接管了原上市公司“五一文”。

这一年的下半年，创智开始考虑剥离五一文及其所属北斗星商场的资产。

时值长沙市政府欲修缮五一路，需要拆迁建在五一路上的五一文商场。创智借此顺水推舟，辞退了原“五一文”的500多名员工。不想，这一决策却给创智带来了巨大的麻烦：五一文商场的员工开始对创智实施报复行动，并将创智软件园包围起来。一时间，创智公司的墙上贴满了标语口号和各种大小字报。压力之下，创智因无法开展工作，只得停业。

丁亮情急，当下与五一文商场员工选出的代表谈判，并取得地方劳动局的支持，实施了“一次性买断”政策，以比规定辞退员工所需最高补偿金额两倍的代价，共计1700万元一次性补偿五一文商场员工。“对我来说，唯一的考虑就是尽快结束这场噩梦，即便为此需要付出更高的代价！”丁亮说。

一波未平，一波又起。此前已经被剥离出上市公司的北斗星商场员工，看到五一文商场的员工从创智斩获甚丰，于是也开始大闹创智，要求与五一文员工获得同等赔偿，情势更胜于五一文商场员工。最后由湖南长沙政府出面，动用防暴警察才算平息了北斗星商场员工的闹局。

创智为这场借壳上市的旷日僵局共计花费资金1亿人民币及两年时间。不过，尽管丁亮日后在说起此事的时候，言必称：“如有其他方法，绝不要借壳上市”，但他将创智带为高科技上市公司，的确为创智筹得了大笔发展资金，为其向北京转移变为全国性的企业打通了关口。这边，1997年，丁亮派出去替创智进京打前阵的小队人马两年间几经搬迁阵营，从亚运村的公寓，到公寓旁边的招待所、旅馆，再到五洲大酒店、恒基中心，已经对北京的软件市场和人情世故了熟于心，人马也壮大许多。丁亮见状有意渐次将创智的重心移至北京。

丁亮着手将创智从地方性企业变为全国性企业，出湖南进北京，其间遭遇不少冲突。冲突的一个很重要的表现就是薪酬待遇。创智在湖南的员工对创智北京员工的薪水高出自己挣得的薪水颇有微词。而丁亮也有苦衷，告知创智员工：北京当地的平均薪资水平较之湖南高出许多。如果不与北京当地软件公司付给员工的薪水持平，便很难招到合适的人才进创智工作。

有创智湖南员工于是便想出了一个提高自己薪水的新办法：辞去在湖南创智的工作，然后再跳到创智北京公司工作。创智湖南员工纷纷效仿，跳到北京工作或者干脆离开创智。一时间湖南创智员工大量流失，流失比例一度超过湖南创智员工人数的20%。

丁亮于是思索，向创智各地员工公开薪水制定条例，付出超过创智原有运营成本30%的资金，以确保创智成功转战北京。其策略是，依据中南地区的平均薪酬标准确立创智于湖南地区员工的薪酬，以北京地区平均薪酬标准确立创智于北京地区员工的薪酬。再尽力使两地创智员工的薪水均高于所属地区的平均薪酬标准。如此，丁亮令创智员工自行思量，倘若员工愿意留在湖南本地，便开出高过湖南当地水平的薪水待遇，使其安心工作，下班回家更可与在湖南的家人共度时光。倘若员工在考量过跳到北京工作而额外付出的吃住及生活费用之后，仍然愿意离开湖南，便准许其到北京的创智公司工作。由于将薪酬制定标准公开及令创智员工感受到自家薪水高于当地普遍薪水的办法奏效，多数创智湖南员工愿意留在湖南当地工作，创智于各地的员工军心逐渐稳定下来。

丁亮于2000年将创智重心移师北京，搬入“巧克力大楼”。而他发现，创智从地方性企业转为全国性企业，因为地区差异引发的冲突还在不时出现，并且冲突时常会表现在一些极其细微的地方。身为湖南人的丁亮说：“比如沟通方式。你很难评价出一种地方文化比另一种地方文化要好，但你必须意识到接纳不同的文化需要不同的交流技巧。倘若与直性子的湖南人在一起谈话，你尽可以说话直来直去，即使是两人互相骂一骂也无关紧要。但同样的说话方式用在北京人身上，可能别人就会难以接受。你必须改变自己的沟通技巧，尝试对与你谈话的北京员工多一些正面的鼓励，效果可能更好一些。”尽管还有种种需要磨合的地方，创智却已快速从转变为全国性企业的不适中脱身出来，进入到向国际化企业靠近的变局之中。这是丁亮对创智的第二步设想。较之上一次从地方企业转至全国性企业引发的剧烈冲突，这一次创智向国际化企业的跃进显得平缓而富于节奏。事实上，早在创智之后不久，丁亮就已经开始留心从外部为创智招纳国际化的人才。到了2000年创智重心移至北京，丁亮更从外企比如IBM、HP中吸纳到不少中高层管理人员。创智内部从外企招到的员工多了起来，却也引发了来自不同外企的创智员工与不同外企文化间的小范围冲突。

丁亮说：“这体现在不同管理者的管理方式、开会制度、报销制度，甚至小到每周一次还是每两周做一次个人工作总结上。每一种外企传统教育下的员工都各自强调自己所接受的训练是最优的方案。”

坐在巧克力大楼三层创智的办公室里，这个以科学为生活准则的技术型总裁有自己的答案：“其实，从哪一种外企文化中走来都是令人兴奋的。创智是一个开放型的公司，允许不同的文化存在。但重要的是，所有的人都将按照创智自己的规则行事。”