联想的未来在哪里?

本刊记者张哲诚

联想未来还有想像空间吗?

记:联想是公认的中国IT业革命的先行者。柳总能否大体概述一下,联想15年来留下的可资未来竞争的核心资本,主要有哪些?

柳:联想在四个方面具有一定的启示性:一是在技术怎么能够转换成钱,也就是高科技产业化的方面我们有一定的成绩,对传统科研单位来讲,多数都是钱变成技术;第二,在国外的电脑大兵压境时,中国的本土企业到底优势在哪里?

劣势在哪里?到底凭什么能够取胜;第三,我们由一个典型的国有独资企业逐渐地、比较好地转化成了一个国有股份制企业,而且这个机制本身非常适应我们的发展,也就是说,生产关系没有阻碍生产力的发展,这条道路是怎样走出来的;第四,怎么形成一套完整的管理基础。

说到核心竞争力的问题,从有形的角度来看,我们建立了比较好的销售渠道,有很强大的市场推动能力。在这个背后,我们有一套比较完整的管理理论,这个管理理论主要是适应中国从计划经济向市场经济的过渡这种状况而建立的。同时,还有一个很有能力的年轻的队伍。实质上讲,无形的东西,深入企业的管理理念和企业文化更为重要,这才使得所有有形的东西得以建立,才能够让企业的每个业务环节的员工和骨干,都能成为一个小发动机而不是齿轮,而且成为一个真正的导演。

记:正是因为联想树立了IT产业的一面旗帜,它的影响太大了,所以在今天当新的革命,也就是以网络产业为主角的新经济的革命到来之际,人们就更为关注:联想这面大旗还能打多久?他旧有的那些赖以成功的资本,是否还能成为新的革命中立于不败的依据?是否仍能聚合成今天乃至明日的竞争力?

柳:当我们把机制问题初步解决以后,我们又面临这个行业内翻天覆地的变化,我们能不能制定出好的战略,来赶上市场的变化,超越过去,也就是人们在不断追问的,联想的旗还能打多久?这里想说明的是,以前的管理基础,包括制定战略和带好队伍都是为了迎接未来的挑战,不管未来是以英特网的服务为中心的战略,或是以产品为中心的战略,都要让员工有高度的积极性,有一个很好的分配机制,一套好的规章制度,制定战略的好的方法。所以说,以前的这套东西正好是我们今天迎接挑战和把握机会的一个基础,这是第一个观点。

那么我们做了什么事情呢?现在看来,英特网的出现,和政治背景的配合会使社会发生巨大的变化。政治背景也就是,由于WTO的推进,使得各国的资源能够更好地被互相利用,借助英特网的手段,使得人的时空观有了根本的改变。社会的变革真的了不得,在这种情况下,我觉得中国的企业处于一个要审慎考虑这个问题的时候,一方面要看到未来,不得不承认未来的技术、经济领先者是在大洋彼岸,要看清未来的路它要向哪里引;另一方面要知道,我们脚底下是一个什么情况。不然的话你过早盲目进入,好像是对未来更关注了。但当前的事没做好,必然要吃大亏。精力的分配对企业来说极其重要,这是一个企业战略式的考虑。

我们跟戴尔公司的竞争就是一例。戴尔是一个非常典型的直销公司,实际上他是用了一个电子商务的雏形,在美国展开竞争后取得了极大的胜利,打败了IBM、康柏,在美国、欧洲取得全胜,但到了中国以后他受到了一定的扼制。如果我们在竞争中,放弃现在的优势,马上考虑重新建立我们另外的直销业务渠道、销售网,那我们等于是自取灭亡,或者说是自己打自己。因为在进行电子商务的时候,毕竟在中国存在着付款的问题,存在着派送的问题。这些问题没有解决好以前,戴尔的优势不能马上发挥出来,所以我们一定要抓住现有的优势继续和他竞争,但是要赶紧注意下一步,当这些未来的东西实现的时候,我们跟他比什么?

联想现在就特别做了一个叫ERP系统的管理,也就是企业资源计划,实际上就是利用计算机对企业资源进行全面管理的过程。就像一个电子商务在网上订货,如果面对上千上万个用户,你内部的计算机管理做不成的话,根本没办法。今年我们已开始全面推行ERP管理,对各地资源进行快速、高效整合,这涉及公司运营的所有领域,绝不仅是生产这个环节。公司能够最快地掌握各地的信息,比如过去要28天才能准确掌握公司一个季度的报表,现在3天就可以了。这是一个实质性的变化。我们过去的优势,比如说管理的优势等等,今天会怎样,我想说它是一个基础,就像一座冰山一样,逐渐逐渐更多地浮出水面,以后会看得出来,正由于这个雄厚的基础,会推着这个公司去进行新的跨越,会有更多的新的价值浮现出来。

联想被边缘化?

记:在美国流行着这样一句话:盖茨一开口,大康(.com)就发笑,尽管他还是世界首富,但已经被认为是上一代的计算机英雄了,在新一代的网络社会中,他已落伍了,原因是他已经不能为网络世界提供什么建设性意见了。而在中国,据说联想也有被边缘化的倾向。比如一些专业媒体,以前3天不登联想的消息可能就被认为不是专业媒体,现在如果一个月不见联想,也不奇怪;而且无论是从资产、规模、营业额、影响力等方面看都远不及联想的互联网企业,它的市场价值却可能高过联想,也就是市场人士对网络有更高的预期,柳总如何看待这种边缘化?

柳:这里,我想说两层意思。第一点,一个新的规范形成了,或者说评价公司的一个新的理念形成,但这件事的本身,还得经过一个历史的考验,不能说今天的一个讲法,就决定了未来的状况,什么叫历史的考验?有一件很有意思的事能说明问题。亚洲金融风暴前,有中资背景的红筹股受到人们的强烈追捧,开始的时候,很多香港人也不敢投这个钱,以为这还了得,哪有股价这么升法,就不敢追捧,到后来,反而觉得不做的话就吃亏了,结果很多人进去了,并且认为不认购红筹股就是傻瓜,后来发现,认购的才是傻瓜。

至于网络市场,我想将来会有一部分公司做得很好,占据了交通要道,由虚变成实,一定能够取得很大利益,要不然就没有意义。但是占百分之七八十的公司一定会被淘汰,他们不成道,没有任何实质东西,无非就是打着一个概念,卖很高的市值,或者等着去卖很高的价钱,这一定是站不住脚的。美国也一样。总会有一天泡沫破灭,不是说所有的都会破灭,好的会更好。当风暴再次来到时,只有你的信誉好,利益增长也稳定,才能得到更多人的喜爱,才能够有好的发展。

另一个概念是,我历来认为微软跟英特尔的战略实质上很值得我们学习。举个例子,当年做386、486时,英特尔似乎没有必要要这么快的速度,因为DOS操作系统就只能做这么点事,英特尔和微软联盟以后,一下发展到了奔腾∏,然后英特尔就积极推动应用,到了PC网络大战中,英特尔到中国花了大量的资金在应用上。我们觉得应用跟他毫无关系,他又不卖整机,只卖芯片,可这正是他的一个大的战略布局。当年IBM、苹果、摩托罗拉三家搞了一个PC.POWER,竟然斗不过微软和英特尔联盟的wintel系列,无非就是因为他战略上的成功。他先形成一个很大的兼容面,结果这么多人都用他的PC,用别的就兼容不了。我认为这是战略的成功,比尔·盖茨是一个很注意学习的人,葛洛夫《只有偏执狂才能生存》这本书更说明了他对未来风险的考虑,所以必须有更长远的时间才能说明微软公司是不是就真的不行了,这是第一个问题。

第二点,对联想来讲,我们认为联想是一个学习型公司,一个大的公司能不能超越,关键是看他的机制怎样,战略制定得怎样,以及他是不是学习型的公司,这是最主要的。IBM应该是死过许多次了,但最后依然存活,这说明他的机制好,能不停地更换好的领导者。

我们一定有信心在网络时代取得应有的地位,会让服务技术和产品技术有一个巧妙的结合,产品技术为服务技术奠定坚实的基础。很快你会发现,联想不但不会被边缘化,可能又成了一个有板有眼的公司。

年底见分晓?

记:但是,对于21世纪,国际上已公认是" INTERNET+后PC"的年代,从网络产业的发展可以看出,未来公司的财富,将在"服务"和"远景"中达到增值,而联想为向网络时代进军而推出的"天禧"电脑,是不是仍可看做是在赚机器的钱,是否仍是一种旧的商业模式的沿袭?

柳:是这样,我们发现Internet在技术方面分成两个部分,一个部分是产品技术,一个是服务技术,我们的前景以产品技术为主,以后我们依然要把产品技术做好。由于最近人们对公司的评价方式有改变,把信息服务的公司价格提得高得不得了,股价已经不是用市盈率来计算了,而是用想像空间来算?这会使人们产生一个误区,以为产品设备不重要,其实产品设备永远是服务的基础,因此我们的优势千万不要放弃。

第二点也看到了,美国更重视服务,这里面有它的道理,因为服务本身占据着交通要道,所以我们要抢到服务里面去,推出天禧电脑,其实也正是基于服务的考虑。

现在你会发现,天禧电脑打开就是FM365网站,跟着我们就会和大批网站合作,将实际的内容注入365网站,这是我们即刻要做的事情。你想这是不是一个大的战略的实施,这边我悄悄地把硬件技术产品放在那了,然后那边就去筹钱,同时已经瞄准好了与哪些网站合作,把FM365网站门户搭起来,然后一个个推进。

到2000年底,让我们再来看看,联想的网络服务到底能不能跟上,还是不是在沿袭旧的商业模式。

记:其实联想在早几年已经有了相当的品牌优势,为何没有先行进入呢?

柳:我认为现在不但不晚,可能还早了,为什么说太早没有用呢?先不说效益,对公司本身来说,做网络服务的公司靠什么赚钱,关键是靠上市,一间小公司,辛辛苦苦攒了几百万块钱,办个网络公司,一分钱赚不到,也上不了市,不到一年,钱可能就没了,或者就算有更大的资金,如果挨不到上市,也等不到其他公司高价收购,那你是不是在盲目冒险?

所以办一个公司,必须把这些问题想得很清楚。联想今天决不是这样,我们认为,做网络服务从战略上讲有几个要素:一个是发展的远景和我们当前所处的位置,这是一个步骤问题,看你怎么考虑。我们觉得,在现在这个时候,我们还是要集中精力,无论如何不能放弃PC在中国市场的份额,这个是我们的第一大重点。

为什么呢?PC项目市场份额大,一年有100多万台,最起码进入我们网站的就有100多万人,所以从战略角度考虑,要选择好时机。第二个要素,真的要做的话是需要资金的,也就是子弹要充足,要在适当的时机有一次配股。第三点,最重要的是骨干人员的问题,我们必须要有很好的战略设计人才,一般公司只是在自己经营网络服务的技术战略上,进行得比较好。但像我们这样把产品和服务结合起来的大的宏观战略,甚至连融资都结合起来的战略,他们就做不过。所以我觉得在我们公司像打仗一样,打仗应该有一个战法叫"四快一慢","四快"是进攻时包抄要快,切割要快等等,"一慢"就是发动总攻要慢,要把事情想得特清楚再做。

现在这个时机正好,到了发动总攻的时候。不信到2000年年底,我可以和你再谈一次话,看我们到底晚不晚,有没有达到我们的预定目标。所以我们大的策划是要从产品到服务,从技术服务到内容服务,我认为我们有能力一直贯彻坚持下去。所以时机问题是企业在制定战略时要非常清楚的问题,针对电子商务的出现,一个企业要认真分析管理发展的趋势,但千万别忘了自己所在的位置和分几步到达那个地方。

记:其实,人们都知道,任何一个长期公司,它核心的企业理念都是根深蒂固的,但人们的兴趣,似乎根本不在于去建一个"百年老店",这个时代最激动人心的故事,只是"创业"成功,您怎么看这个问题?

柳:看历史长河,有GE,有IBM,在他们中间,经过工业革命时代和计算机时代,一次一次有新的火花,我相信当时也有许多公司产生出火花,但大多都昙花一现了,又有几个能够让人记得?从1984年以来,中国这样的企业还少吗?这正好说明,只有去除浮躁,确立一种长期目标,建立一套好的管理机制,真正做成长期的公司,才可能有长期的火花,比如我们经过长期积累,股票从3块钱长到今天的59元,这难道不激动人心吗?关键是要把激动人心的事稳定下来,只有长期的企业才会不断有新的火花。

记:您认为网络业的前景如何?目前这种热潮是理性还是非理性的?

柳:总体的趋势是理性的,这已看得很清,通过技术的发展,使得人的时空观发生根本的改变,人的生活方式、观念等等的改变都会使社会产生大的变革,谁去占领制高点,都会取得重大的发展,这是毫无疑义的。因此我觉得,往网络走是对的,总体是理性的,但从美国到欧洲到全世界,这里面有大量的人在跟风,因此当打击来的时候,还是会让世界产生震动。而且因为跟风太利害,金融市场一定会产生震动,我坚信这一点。联想的股票到时候我想也会产生震动,但因为我们有坚实的底子,所以很快又会上来。

记:您如何看待近期香港盈动的收购行为?

柳:香港的分析界人士认为,他是在抄,是"空手套白狼",而我觉得李泽楷是个战略家,他详细给我讲了整个战略的制定过程,他很多事情做得非常详实,从战略体系的设计上,我们与他有一定的距离。□(图:新华社供稿)