你的公司里有创业者吗？

文／索尔·肯顿　本刊记者：蒲　越

员工做出了一个庞大的网络平台安然总裁竟不知详情这个项目完全是员工自发创业的结果

你相信这样的事吗？公司员工做出了年交易达140亿美元的B to B在线交易平台，并在华尔街上市，而公司的总裁居然很久以后才知道此事。

然而，这却是在美国安然（Enron）公司里发生的一件真正的事，并已被作为大公司内部的创业典范收入MBA教材。

招聘手册上写着：“我们是一个新经济公司”

总部位于美国休斯敦，在《华尔街日报》今年公布的全球100家公司排名中首次进入，名列92位。市值588亿美元，1999财年销售额400亿美元，比1998年增长28%，1999财年税后利润9.75亿美元，比1998年增长39%。

在资本和信息高度流动的年代，企业家精神已不再是中小企业和个人创业者的专利。创新——进取——冒险等做为企业家精神同义词的素质已成为包括庞大的全球企业在内的众多商业机构追求和推崇的核心价值观。“企业家”的内涵也迅速增加了公司内部创业的新意。

安然就是企业家精神的最大受益者。从以天然气开采销售为主的传统能源工程公司迅速成长为综合通讯、金融贸易、能源的新经济公司。跻身全球100强，安然只用了10年时间。该公司在招聘手册中是这样自我描述的：“我们是一个新经济公司。我们拥有和创业公司一样的企业家精神、国际公司的财务表现和华尔街公司的交易技能。”

安然的成功确实得益于富有创新精神和企业家素质的安然员工。一个简单却令人惊诧的例子。在1999年使安然在华尔街声名大噪的安然在线(一个当年交易额就达到140亿美元的B to B互联网交易平台)在推出前，总裁竟不知详情。这个项目完全是员工自发创业的结果。

安然的成就传递了至少一个重要信息——“这世界变化快。”创新对公司已成为空气和水一样的必需品。而公司的创新则完全基于公司的创业机制和创业人才。安然培养了大量的内部企业家。安然员工的创新能力来自于一个创新的组织机构。这个机构高度自治、激励冒险、高度开放，令人兴奋。它的成功在提醒人们，如果位列全球100强的巨人都视创新和创业者为核心竞争力和生命线，谁又有资格躲藏在“温暖舒适”的资源壁垒之后不思进取呢？

安然首席执行官肯·莱称“我认为我们可能称为全球首选的电子商务平台”。如果你了解安然作为全美最大的天然气管道公司的历史，你可能会对上列陈述颇感意外。但就是这种“这世界变化快”的思维模式终将使安然成为一个家喻户晓的名字。自1996年来，安然连续入选《财富》杂志“全美创新公司”及“100家全美最适合工作公司”奖。安然业绩骄人原因诸多，但其中至少包括：授权员工自主决策，和对冒险者的衷心欢迎。安然以企业家精神和创新著称。创新使安然实现了对核心业务超越。创新精神引发的不仅仅是企业的持续健康成长，更重要的是提高员工满意度和强劲的自我驱动力。

380个员工工作了四个月后才告诉老板

安然独特的激励机制是员工创新长盛不衰的重要原因。其独特之处在于满足员工基本需求的同时，充分满足了员工自我实现的更高需求，并为企业家精神创造了良好的生存环境。

对于一个大公司来说，安然的组织机构非常扁平化。从上到下共有6层，包括总裁、副总裁、总监、经理、职员和分析员。头衔在安然并没有太多意义，因为大多数的决定都是由小组做出的。创业精神在安然没有等级也没有界限。安然鼓励所有员工，包括最低级的分析员积极寻找生意机会。新项目产生后，项目小组会负责生意的发展和推进。一个典型的项目小组一般由一个分析员、一个职员、一名经理或总监、一名副总裁组成。这种机构使每个员工与上层保持直接沟通，从而在上下级之间形成了一种合作同事的关系。

一位名叫萨维塔·普萨加的安然的员工评价这种合作关系：“安然的员工被鼓励挑战固有的思维模式。经理从不设置任何思维的限制。相反，他们不断地以语言和实际行动表示对员工的能力的信心。员工获得完全授权的例子不胜枚举。”

安然不断打破上下级间的障碍，鼓励跨级别的员工通力合作。最近，为推动沟通，安然的总裁杰夫·斯吉林甚至拆除了办公楼层间的电梯而代之以楼梯。他说：“你必须采取全新视角。更扁平，少些精英政治，多些团队合作。只有这样，你才能得益于电子商务”。

安然在生意目标的决策上给予员工很大的灵活性和自由度。一个最好的例子就是安然在线。总裁几乎是公司里最后知道这个项目的人。这个项目投资1500万美元，用于发展互联网天然气和电力交易。380个员工工作了4个月后才告诉老板。这个项目自1999年11月发布后，累计交易140亿美元。

另一方面，为保障生意决策的价值，安然有正式的决策程序。决策的这一面看来更多像是对创业风险的一些制衡。首先，员工可以直接向任何一层的经理沟通项目建议，并付上项目测算。项目建议通过后，马上建立一个交易小组跟进项目。与此同时，公司的财务专家设计项目财务模式对项目的潜在价值进行测算。公司的法律专家也开始从法律上估算项目可能产生的影响。最后，由一个风险评估控制委员会(RAC)收集所有项目信息对项目的风险和经济效益进行综合评估。 总的来看，安然在集中决策和非正式决策这两种模式间找到了平衡。大多数情况下，安然授权业务单元决定创业项目。这种非正式的决策模式大大地激励了员工的创业热情，从而推动了创新和企业家文化的形成。

年薪高达40%的年奖制度

安然的副总裁麦克·罗伯特指出：“由于公司的业务处于不断的改变之中，公司面临的第一大挑战就是找到最好的人才推进业务。由于安然聘用富有创业精神的员工，这些员工也纷纷被其它公司看好。公司一旦成功吸引他(她)们加盟，重点马上转移到如何留住他(她)们。”随着业务发展，安然已经开始和最大的投资银行咨询公司竞争MBA毕业生。

安然视创新为最大公司财富，为维护这种企业文化，安然雇用那些拥有企业家素质、愿意冒险的人才。为防止创业人才流失，创造最大职业满意度，安然积极鼓励员工的冒险和创业行为。在员工对某个岗位不甚满意的情况下，安然积极帮助员工在机构内部平行调动。支持这种政策的思维是“如果员工希望尝试新机会，那么他应该如愿。”安然深知，如果他不向员工提供新的机会，那么员工会去公司外寻找机会。

管理一个涌动着创业家精神的机构是很大的挑战。由于员工对他们的事业充满激情，他们之间会产生个人矛盾。安然管理层鼓励员工进行有建设性的冲突，又注意防范个人矛盾的发生。因为个人矛盾只能导致职业关系的破坏以及员工的焦虑和愤怒。

安然的薪酬机制是创新机制的重要组成部分。安然采用高底薪、高奖金的薪酬制度。安然的底薪可以与美国顶级咨询公司和投资银行竞争。高底薪的直接效果是吸引顶尖人才，间接效果是解除创业者的后顾之忧，使员工积极地介入到创新和冒险中去。为进一步刺激员工创业，安然采取年薪高达40%的年奖制度。其中重要的部分是关于冒险创业精神的考核，员工并不会因为失败的创业行为而受到惩罚。