网络经济与工业现代化推动兖矿实现跨越式发展

赵经彻

从促进生产力要素重新配置、产业结构升级，推动生产关系围绕市场、资本、新技术大幅度调整，以及实现国民经济、社会发展的历史转型等意义上讲，网络开始成为中国改革和发展的新动力。网络将与WTO一起，成为改变中国走向的两种由外而内,再由内而外的驱动力量。作为传统产业，如何应对网络经济的冲击?如何利用网络经济发展自己？下面，从兖矿的实际出发，谈一些初步的思考。

一、兖矿经济发展的成果，为兖矿迎接网络经济的挑战奠定了初步基础

兖矿经济的发展历程基本可以分为两大阶段，或者称之为兖矿的两次腾飞。从1976 年兖州矿务局建局开始，一直到80年代末，是兖矿的第一次腾飞阶段。在这一阶段，兖州矿区矿井建设完成，综采技术逐渐成熟，质量标准化建设和高产高效矿井建设取得明显进展， 兖矿进入千万吨特大型矿务局的行列。从90年代开始到2000年的10年，兖矿在市场经济中实现了第二次腾飞。在这一阶段，兖矿形成了综采放顶煤核心技术，提出并卓有成效地实施“煤与非煤并重”发展战略，现代企业制度试点和企业集团试点取得新突破，兖州煤业上市成功，企业一跃成为全国煤炭行业的龙头企业。

1996年至1999年兖矿连续4年实现销售收入、利税总额、利润和综采单产中国煤炭行业第一，煤炭综采技术、生产效率、获利能力等达到世界先进水平。1998年、1999年实现利润分别占全国重点国有煤炭盈利企业利润总额的55.18%和58.31％。1999年与1990年相比，煤炭产量从1017万吨提高到2457万吨，增长1.42倍；

煤炭出口量从20万吨提高到616万吨，增长29.8倍，占全国煤炭出口总量的近20％。出口创汇2.31亿美元，成为煤炭行业最大的出口创汇企业之一。

销售总收入从9.27亿元提高到72.46亿元，增长6.82倍，其中，非煤销售额从1.7亿元提高到30.35亿元，增长16.85倍。

实现利税从3532万元提高到14.04亿元，增长38.75倍，其中利润从亏损2134万元转变为盈利5.06亿元，增长23.7倍。

今年，预计煤炭产量和煤炭出口将分别达到3000万吨和1000万吨，销售收入、利税、利润将继续保持全行业第一。

与此同时，兖矿相继获得了“国家科技进步特等奖”、“全国优秀企业(金马奖)”、“全国首批转换经营机制典型企业”、“全国质量效益型先进企业特别奖”、“国家科技进步一等奖”、“中国企业管理杰出贡献奖”等一系列荣誉。兖矿集团公司通过ISO9002质量体系认证，“兖州煤炭”被评定为行业第一品牌。企业资信被大公国际资信评估公司评定为“AAA”级。

可以说，兖矿的发展、特别是近10年的发展，为迎接网络经济和WTO的到来，奠定了初步基础。

第一，煤炭核心技术的形成，为兖矿的全面发展奠定了雄厚的经济基础。1991～1992年，我们冒着极大的风险，开始研究综采放顶煤技术。由于这一处于国际领先地位核心技术的突破，极大地推动了生产能力的提高，矿井生产实现了大型化、集中化、规模化， 各项经济技术指标都取得了突破性的进展。矿井生产能力大幅度提高，兴隆庄、东滩等4个综采大矿1999年累计实际生产2077万吨，超设计能力837万吨。1994年到1999年累计有14个队次综采单产达到300万吨以上，东滩矿综采二队1999年年产505万吨，连续3年排名行业第一。煤炭生产效率1999年每工11.475吨，是全国煤炭行业平均水平的5倍，超过德国、英国、波兰等发达产煤国家。正是由于煤炭产业的极大进步，才为我们经济结构的调整、企业的内部改革和矿区的稳定提供了巨大的支持，为兖矿“四跨”集团的建设创造了条件。

第二，“煤与非煤并重”战略的实施，为兖矿实现可持续发展确定了方向。1993年初，兖矿在全行业率先提出并实施了“以煤为本，煤与非煤并重”战略，就是看到煤炭作为一次性能源终究会枯竭，靠单一产品走下去是没有出路的，必须未雨绸缪，必须在矿区青壮年阶段就开始寻找和发展新的战略支柱产业、新的替代产业，必须将“煤与非煤并重”作为拓展减人增效和市场竞争空间的根本性措施，走可持续发展之路。目前，兖矿已经形成了集建筑安装、机械制修、运输、发电、服装、 商贸等为一体的综合经营格局。1999年，有12个单位非煤产值上亿元，其中5个超过2亿元，2个超过3亿元。非煤产业销售收入达到30.35亿元，占公司销售总收入的40％以上。

第三，现代企业制度改革的推进，为兖矿长远发展塑造了全新的机制。进入全国100户现代企业制度试点和120家大型企业集团试点的行列，对于兖矿是一次难得的历史性机遇。在改革工作上，我们力求在构建以董事会为核心的法人治理结构运行机制以及子公司投资主体多元化、职工持股上创新突破，并取得了实实在在的效果。在董事会建设方面，实行了董事长与总经理分设，推动了专职董事制度建立，设立了投资部、审计部、集团战略研究院等咨询办事机构，形成了董事会等领导机构议事规则，董事会在管好重大发展战略和中长期规划、管好重大组织机构调整及人事问题、管好重大经济政策和改革工作、管好重大投融资活动、管好重大建设项目等“五个重大”方面发挥了核心作用。在母子公司体制构架上，在主要煤炭生产矿井重组为境内外同时发行股票的上市公司同时，将3个生产经营单位和6座煤泥或煤矸石电厂按照必须有职工股份进入、构建多元投资主体的原则，相继改制为集团公司控股、外部法人参股、内部职工持股的有限责任公司，职工持股金额达21415万元，平均占总股本的 45.38%。此外，对60多家中小非煤厂点进行了职工控股或买断的股份合作制改革，职工股平均占到总股本的78%以上。公司制的改革，产权的纽带，推动了机制的转换、效益的提高，形成了来自内部的动力机制。

第四，在产业经营的基础上，推动资本运营，实现了兖矿规模较快的壮大。1998年，“兖州煤业”在纽约、香港、上海三地上市，境内外净筹集资金23亿元人民币，填补了东南亚金融风暴发生后自1997年10月至1999年5月整整20个月中国国企境外上市的空白。此外，分层次、有计划进行对外控股、参股和联合，实施了对拥有15亿元和8000万元资产的鲁南化肥厂、山东比特电子集团公司的兼并；实现了对济宁化工机械厂、兖州煤机厂的划转和对济宁针状焦项目、山东无名啤酒厂的控股；参股投资了一批证券、保险、房地产等具有良好发展前景的产业项目，扩大了在煤化工、电子电器产品、机械制修等领域的规模经营，培植了新的经济增长点。

第五，企业管理自动化、现代化的较早介入，使兖矿的信息化改造具备了初步的基础条件。开发完成了财务管理、物资管理、外部经济信息处理及查询等一批应用软件系统。 公司机关局域网和矿区远程主干网建设，基本建成了兖矿集团“信息公路”，形成了矿区内部网络和国际互联网的接入和应用服务业务体系。建成了内、外部WEB网站，初步形成了兖矿集团“信息港”框架。前不久，我们又投资2000万元，与煤科总院、煤炭工业通讯信息中心、山东科技大学、中煤信托投资公司等单位共同成立了北京华能新科科技发展有限公司，主管系统集成、软件开发和网站建设，并将建设完善全国的煤炭电子商务垂直网，形成在线销售及采购的平台。

二、网络经济给兖矿带来的重大发展机遇和严峻挑战

千年之交，世纪之交，我们生活的这个世界正在走入一个新的时代，即互联网时代；经济发展也将步入一个新的时代，即网络经济时代。网络时代给传统产业带来了什么?面对网络经济，兖矿怎么办?我认为，网络经济的出现不可能要求企业都去发展网络、建设网站，但是它提供了一座平台、一种手段，一个重大的发展机遇，同对也给传统产业带来了严峻的挑战。

一是网络经济的到来，使信息的沟通更加便捷，它建造了一座无限广阔的信息平台。信息的革命，应当是网络经济所带来的一切变化的根源。网络经济其最大意义就在于它是一场工具革命， 这种革命的意义就和当年的铁路以及电话一样，进一步缩短了人们交流信息的时间、成本，同时也改变了交流的方法，使这种交流变得更加广泛、便捷与主动。一个优秀的传统企业可以借助于这个平台，做过去想做而做不到的事情。在这样一个信息平台上， 每一个供给与需求信息都可以一览无遗地充分对峙，资源配置能够以效率最高的形式得以实现。

二是网络经济的出现，将给企业尤其是传统企业的生产、营销和服务理念带来巨大的冲击和变革。网络的应用，使得所有同类产品的信息出现在同一个平台上，消费者可以轻而易举地货比“千家”，以更低的价格买到相同的产品，或者以相同的价格买到更好的产品。在信息网络技术支持下，将能够实现“全球采购”和“全球分工”。网络使企业与消费者之间由“一对多”关系转为“一对一”的关系，使消费者从现在的被动变为主动。在网上，消费者可以根据自己的意愿向企业提出自己想要的产品，可以标上自己愿意为此付出的价钱。企业的营销思想将彻底抛弃推销观念而强调全面营销，将彻底抛弃大市场的概念，尽可能地进行市场细分，尽可能地事先了解消费者的需求，进而组织产品设计、生产和销售；企业的生产流程将由原来只能生产一种型号或一类产品的刚性流水线，尽可能地转为能够根据市场变化随时改变产品型号，甚至是改变为生产另一种产品的柔性化生产线。特殊化服务的最高境界就是只为一个客户服务，市场细分的最终结果就是一种产品只有一个客户需要，减少库存的最高目标就是零库存。网络经济的到来，使得我们这些梦想成为一种可以触摸的东西。

三是网络经济时代，要求传统企业进行组织结构的变革，要求企业建立高效决策机制。在由网络支持的信息流被企业广泛应用时，传统企业现有的组织结构将必须进行相应的变革。信息将由原来的只有少数人掌握变为大家所共享，由信息的不对称变为信息的平等。因此，传统的直线制组织结构、职能制组织结构，从上到下的层层传达和安排布置任务，势必将被网络大潮所冲垮，而代之以扁平式组织结构体制；同时，庞大的总部职能部门，人浮于事的懒散作风，也必然被网络经济所淘汰，取而代之的则是适应网络时代、灵敏反应、快速决策的战略管理机构。通过对大量信息的收集、筛选，及时应对无数商机以及陷阱、瞬息万变的市场，将是企业总部机构的主要任务。

四是网络经济时代，将是企业改革获得重大突破的时代，是传统企业体制和管理与国际惯例相接轨的时代。网络，使人们、企业在地域上的远在千里变成近在咫尺，使我们生存的这个世界变成一个“地球村”，与WTO一起使经济全球化变成现实。它把市场半径扩大到全球范围，使每个人、每个公司都成为全球的中心，它提供的是一个以地球半径为生产半径的营销环境，它同样使企业的竞争扩大为全球企业的竞争，企业的优胜劣汰将在瞬间实现。面对网络经济时代，如果我们自闭于网络经济、全球社会之外，如果我们传统企业的“传统”机制不变，体制不变，管理方式不变，其结果只能是被市场所淘汰。

因此，在网络经济中，像兖矿这样的传统产业固然会面临网络的冲击，但未必是“衰落”的命运；传统产业固然要进行网络化改造，但改造的结果未必是“摧毁”。 传统产业是网络经济发展的现实基础，脱离了传统产业，网络经济就成了无源之水、无本之木；反之，通过网络经济，传统产业可以“青春”再现。未来的变革将会是双重的旋律，即网络产业化和产业网络化。传统产业面临的不仅是冲击，而且是全新的发展机遇。有了网络这座最新最好的平台，兖矿可以唱出更大的戏，它将帮助我们突破与客户和供应商打交道时交流成本的限制，直接联结企业和最终客户。借助网络，我们可以通过信息通信技术的应用，改善决策水平，降低生产运行成本，提高运作效率，改变商品销售方式。对于兖矿而言，网络经济并不是一把改变现状的万能钥匙，但它是一个能够使兖矿发展更快的催化剂。

三、顺应网络经济发展，推动兖矿跨越式发展

面对网络经济，面对新的世纪，只有实现兖矿跨越式的发展，只有奠定好坚实的产业基础，只有顺应网络经济发展要求改造传统体制、传统产业，兖矿才能够赢得这场全球化的竞争，实现自己的战略目标。

（一)兖矿的总体发展战略和目标

最近，通过认真学习党的十五届四中全会和五中全会精神， 我们对原有的集团发展战略和目标进行了深入思考和重新审视，对“十五”规划进行了大体的设计，初步确立了兖矿发展战略框架。

集团发展战略的总目标是：充分依靠兖矿的资源、资金、技术、管理、机制和企业文化等综合优势，以市场为导向，以效益为中心，实现产业运作和资本运营相结合，力争用8～10年时间，把兖矿集团建设成为中国最大的煤炭出口基地、洁净煤综合利用基地和世界最强的能(煤炭和电力)化(煤化工 )集团。

集团发展战略思路是：坚持以煤为本、煤与非煤并重，推动结构、制度、管理、技术的综合创新，走煤路港航和烧炭深加工综合发展道路，完善产业链条，培植新的战略支柱产业，确立参与国内外市场竞争的新优势，实现兖矿跨越式的发展。

(二)用信息化改造传统产业，进行企业再造，塑造“四跨”集团

网络经济时代，要求企业的改革与发展与之相适应。如果传统企业不抓住机遇，再造企业，顺应潮流，终将被市场所淘汰。因此，兖矿将根据自己能源企业的特性以及信息化建设的原有基础，对企业组织结构、生产经营流程、体制和机制等各个方面进行再造，以实现兖矿的第三次腾飞。

1.进行组织结构重组，构建集团组织结构体制。根据资源开采性企业、独立工矿区和集团公司资产联结紧密的实际，兖矿将由原来的“条块结合、以块为主”向专业化管理过渡，加速塑造技术含量较高、资源配置合理、市场竞争力较强的大型专业化公司，形成以决策中心、利润中心、成本中心为基本框架的集团组织结构体制。一方面，分步重组母公司总部组织结构和各子、分公司，建设事业部与专业化公司相结合的集团组织结构基本框架：兖州煤业股份公司按照国际惯例和上市公司要求进行规范，负责集团全部煤炭业务；集团目前各个“以块为主”的综合利用电厂，重组为电力专业化公司；集团后勤物业部分，逐步组建物业管理公司，实现后勤服务专业化、社会化、市场化和集团化；煤化工、煤电铝、高岭土等支柱性产业，在条件具备时也将组建以产业为特征的专业化公司。同时，集团母公司通过建设战略规划、市场营销、技术创新和资本运营“四大支撑体系”，形成快速灵敏的市场反应决策机制，逐步建成以控股公司为特征的集团战略决策枢纽，构建扁平化的集团组织体制。

2.运用网络信息技术，改造生产经营管理流程，建设适应兖矿发展的物流系统。利用现代技术，提升兖矿的核心竞争力，是我们的根本出发点和落脚点。为此，我们正在做和准备做的工作主要有：

第一，发挥国家级技术中心的作用，继续加大科技投入，重点开展以“年产700 万吨高效洁净煤示范矿井建设”为核心内容的“十五”攻关，最终目标使工作面年产达到600～1000万吨，回采工效达到800～1000万吨／工，确保兖矿综采放顶煤技术继续保持国际领先地位。目前，以兖矿为主承担的综采放顶煤“十五”技术攻关已经取得突破性进展，即将全面实现采煤和放顶煤完全自动化，大大提高煤炭生产效率。如果不考虑地质条件和外部配套因素制约，一个综采队的年产煤炭将达到800万吨到1000万吨，可以与世界最先进的综采设备相媲美。

第二，继续强化市场部、营销网络、营销队伍“三大工程”建设，逐步变现在的局矿煤炭“两级销售”体制为集中统一销售，变“一点销售”为“多点销售”，建立覆盖华东和东南沿海的营销网络， 构建直接参与市场竞争的煤炭运销体制。加强煤炭运输的统筹管理，以铁路运输为主线，以公路、水路运输为重要补充，开拓从生产到消费的煤炭运输通道。积极参与港口建设，在充分调研论证的基础上，在日照建设大型储配煤基地和专用煤码头，提高企业市场适应能力。与煤炭科研机构联合，发展配煤技术，在主要煤炭市场建立大型配煤基地，扩展集团公司产品应用范围，为用户提供满意的煤炭产品和服务。

第三，积极发展企业电子商务，在继续完善矿区内部局域网建设、控股中国煤炭商务网的基础上，以煤炭营销和物资供应为重点，争取2002年到2003年，将物资供应和煤炭营销由传统的采购、销售方式逐步过渡到电子商务化，实现全过程网络化管理，实现生产及储装运实时监测和综合查询，实现异地办公、网上企业形象宣传及信息发布，并带动非煤产业逐步应用电子商务。同时，开发集团内部交易的电子商务软件，形成良性、透明的内部电子市场，为传统企业电子商务的发展探索出一条可行之路。

第四，将ERP系统(企业资源规划)的研究列入兖矿博士后流动站研究项目，提出企业实施ERP规划的方法和理论框架，提出具体的ERP实施规划和对策。培育和完善信息收集、传递、反馈体系，以信息系统为核心，促使企业管理模式由生产型向创新型和知识型转化。

3.加快企业改革，构建有效的激励约束机制。在信息社会，人成为最活跃、最富有创造力的生产要素。如何集聚人才、激发人才潜力，同样是我们面临的重大课题。兖矿的想法是，用改革来构建新的机制，培育利益主体。一是继续本着“成熟一个、改制一个”的原则，进行多元投资的公司制改革，坚持以职工持股为主导，激发职工的积极性和创造力，转换机制，搞活基层。目前，我们正在进行通讯计算中心的改革方案设计，准备将其完全推向市场，参与竞争。在技术研究开发机构的组建方面，兖矿将积极鼓励科研机构和科研人员以技术、专利等无形资产作价入股，引导其按照股份制、股份合作制等形式进行组建。二是建立人才引进机制，制定有效的人才引进政策，集聚企业急需人才；建立项目开发机制，项目带头人可以自主选择研究人员，自主使用研发资金， 对已获批准的某些项目可以实行股份合作制等形式进行研发。三是进行人事制度改革和分配制度改革， 建立激励约束机制，比如，对科研开发人员不再套用管理人员序列和工资标准， 引导和激励科研人员研究开发与市场紧密结合的技术成果，对作出突出贡献的，可按研究成果所产生经济效益的一定比例给予奖励，也可通过股份期权或股权奖励等多种形式给予奖励，等等。

在21世纪即将到来的时候，煤炭产业面临着严峻的挑战和重大的发展机遇，我们只有将传统工业的现代化与网络经济紧密结合起来，以加速煤矿的现代化进程为基础，以网络经济改造传统产业才能缩短与发达国家的差距，实现跨越式发展。