企业再造（下）

●陈培根(湖南大学国际商学院)

越过红海的启示:领导要以身作则

以色列人在摩西的率领下出走后仅三天,埃及法老就后悔了,悔不该白白地失去这么多高素质的奴隶。于是法老亲自率领一支精锐的战车部队追赶以色列人,一直把以色列人逼到红海边。

陷入绝境之中的以色列人惊恐失措,呼天叫地,后悔和埋怨不该相信摩西的话跟他出走埃及,早知今日会死在旷野,还不如当初留在埃及当奴隶。

内外交困之中,摩西冷静地用手杖指着红海对以色列人说,"现在,让我们向红海前进,水将会在我们的前面分开一条道路。"以色列人用犹豫不决和怀疑的眼光看看红海,又盯着摩西,并对摩西说,"请您先走。"摩西就一个人率先下海,海水果然在他的前面分开一条道路。"以色列人用犹豫不决和怀疑的眼光看看红海,又盯着摩西,并对摩西说,"请您先走。"摩西就一个人率先下海,海水果然在他的前面分开一条道路。以色列人随即紧跟着摩西,从海水中的旱道上安全地通过了红海,摆脱了埃及法老的追兵。

我们从过红海的这个事件中可以得到一个最直观的启示,那就是在进行创新和变革的过程中,没有任何东西可以替代领导人以身作则的榜样作用。领导人光说不做是不行的,你不能只是告诉人们如何去做,还要具体地给他们以示范。领导人同样得付出一些冒险的代价,如果领导人不把与自己利害攸关的事物与大家的得失捆绑在一起,那么要大家奋斗是很不现实的。任何企业的创新和改革都必须从组织结构的最高层启动,才能取得实效,这也可以说是指导创新和改革的一条基本原则。在企业基层科室和第一线工作的专家和干部不论对创新和变革抱有多高的热忱,不论多么努力,都不太可能发起和领导一场对企业的重组和优化行动。因为囿于狭窄的专业领域,他们不太可能深刻和全面地洞察整个流程。只有高高在上的,能够综观全局和掌握实权的领导,才有可能发动和执行创新与变革。因此企业领导的以身作则就成为推进创新和变革的关键。不可能设想摩西站在红海边对以色列民众拱手作揖地说,"孩子们啊,实在对不起啦,只好请你们先下去啦,我保证海水一定会在你们前面分开,我跟在你们的后面走,我好给你们当后卫呀!开步走吧,拜托啦!"如果是那样,恐怕以色列人早在红海边就被法老的军队一网打尽了。以色列的历史可能就不是今天我们所看到的这个样子了。

企业在创新和变革的时候需要的是高瞻远瞩的前导而不是谨小慎微的后卫。

领导是否在以身作则?

那么,人们会从哪些方面来判断领导是否在以身作则呢?

如果你提倡变革,但是又吝啬资源,舍不得把第一流的人员和干部用在变革中,那么人们就会认为你缺乏变革的诚意,或是软弱无力。

如果你强调变革,但是在实际中又总是陷入剪不断理还乱的公司事务中,在具体的工作日程表上老是把变革的议题往后推,让变革坐在冷板凳或预备席上,那么你实际上还是对变革下不了决心,把变革放在次要的位置。

如果你推动变革,但是一碰钉子,或是刚取得一点点成绩,就过早地放弃,或是宣布"改革已经成功,同志勿需努力",那么人们会认为你心理承受能力差,对变革是否成功并没有坚定的信心和把握。

如果你厉行变革,但是又怕得罪人,不敢动真格的,对于用或明或暗的手段抵制变革的干部采取一味宽容,或是下不为例的温和做法,那么其他人就会竞相仿效,大家都来当和事佬。

某个企业领导人,自己下不了手来除掉阻碍变革的人,因为那些人均属他的好友亲朋之辈。于是他就采用空降兵战术,从企业外面找来人马来为他充当改革尖兵打前阵,让他们出头露面去干那些最得罪人的事。但等到那些尖兵进入到顽固堡垒的纵深地带,四面遇敌,被抵抗力量包围起来喊打喊杀的时候,这个领导人不仅不给予坚定不移的支持,反而釜底抽薪,从后面给予空降兵们致命的一击,叫他们立即卷铺盖走人。然后,还对群情激愤的保守分子们道歉:"兄弟们对不起啦,我来迟一步了。想不到我才离开公司一会儿,他们这帮小子就把事情弄成这个样子,这完全不是我要改革的初衷嘛,怎么能这样干呢?稳定是压倒一切的原则嘛!"

与亚玛力人激战的启示:保持全局一盘棋

过红海后,以色列人又遇到异教部落亚玛力人的袭击。在这场激烈的战斗中,摩西登上了一座可以俯瞰战场的山顶,高举起双手指挥以色列人反击。每当他举起双手的时候,以色列的战士们就像潮水一样地涌向亚玛力人,把他们击退。但是,每当摩西累了把手垂下来的时候,亚玛力人就立即卷土重来。摩西的兄弟亚伦和侄儿户珥就搬来一块大石头,让摩西坐下来,同时他们两人一左一右地在两边帮助摩西托起他的双手。以色列的战士们得到了摩西的持续不断的指挥,士气保持高涨,激战到黄昏的时候,终于击败了亚玛力人。

大战亚玛力人给我们的启示就是,在变革的过程中我们必须要获得行政管理的统一性。因为没有哪个人可以把双手一直举起而不放下,即使像摩西这样的圣人也不例外。如果其它的行政管理人员不全力支持变革,失败的结局就不可避免。深圳某个仍然在保持高速发展的大公司的总经理对于获取变革的一致性深有体会,他说,"群众有意见我们是要让提的,但是公司的高层绝对地要保证高度的团结与统一,以顺利地实现改革。"只有高层统一了,中层出现的问题才好办。

很多大型企业变革的实践表明,如果得不到那些控制着资源、并能把变革的政策化为实践的中层管理干部的参与,变革会进行得非常艰难。美国人把公司的中间管理层称为变革的惰性地带。因为一般来说,中层管理者既是现有体制下的最大受益群体,又可能成为变革实践中的最大失落群体。他们一般都是靠精通现有体制的运作方式从企业的最底层升迁而起,逐步地获得了地位、实权、职责和较好的收入与福利。如果企业在重组中要对现有的运作方式做根本性的重新构思和变革,那么重新设计的流程将把原来在科室或部门的边界里占山为王的大大小小的山大王们冲个落花流水。很多人将失去原有的山头,少数幸运的也要转换到陌生的和更为险峻的山头。如果就人性的本能而言,很多中层管理者会不自觉地或自觉地对变革作出非常敏感的预先阻止,或是随后地敷衍和抵制。虽然中层管理干部并非天生的抗拒变革者。但是,在潜意识中,因为他们已经把自己的利益和公司的现状紧密地捆绑在一起,所以他们由衷地相信,根本性的变革不仅对他们自己不利,而且也会使整个公司陷入危险的混乱之中。

很多成功的企业重组大师们不约而同地感到,如果他们有机会把重组再重新来一次的话,那他们一定会毫不犹豫地一开始就"挥泪斩马谡",把那些反对重组的管理人员撤换掉,因为他们最终还是不得不撤换掉那些人。这就是我们所经常说的长痛不如短痛。对与企业重组唱反调的人优柔寡断不仅对他们本身没有什么好处,对公司更没有好处。获取管理阶层对于重组的一致性和积极参与是极为重要的,而且,越早就越好。

律法和诫命的启示:严守纪律

以色列人离开埃及三个月之后来到西奈山下,他们在那儿安营扎寨。摩西暂时离开以色列民众,登上西奈山,在那儿接受十诫。一旦他在以色列人的视野中消失后,很多以色列人又开始忘乎所以地大吃大喝,甚至纵情淫乱,堕落到骄奢糜烂的放荡生活之中。为了维持纪律,摩西向以色列人传达了十诫,其中包括孝敬父母,不可杀人,不可奸淫,不可偷盗,不可作假证陷害他人,和不可贪图不义之财等内容。后来摩西又在西奈的营帐里更进一步地制订了规范人们行为的法律。因为摩西是以色列首订法律的人,所以后世的法律都归在他的名下,以色列人的一切律法也就通称之为"摩西律法"。

这里给我们最主要的启示就是,一旦启动变革以后,就必须时刻保持高度的警惕和完整的透明度。人们在新的习惯没有建立以前,总是千方百计要回到以前的舒服地带;既在生理上,也在心理上。人们在不受纪律约束、或是在纪律的监督机制还不完善的时候,总难免去寻找机会来肆意放纵,或是寻找种种借口来恢复不检点的行为。对于在变革的过程中企业内部产生的种种腐败或回潮复旧的现象,以及它们所产生的危害,企业领导人一定要有充分的认识,丝毫不可懈怠。以为搞一次大规模的群众性"洗澡"运动,就能一劳永逸地根绝腐败,或是以为靠大张旗鼓地宣扬高尚的精神风貌和新的道德观念,企业内的腐败分子就会改恶从善立地成佛,这些只不过乌托邦似的一厢情愿。对企业内部腐败的成功惩治必须要通过严格地制定和执行纪律来实现,需要领导人无情地投入和保持长期的警惕。在企业内部通过纪律来建立起公开化和高透明度的运行机制,是防止企业内部产生浑水摸鱼的腐败现象的有力举措。

怀旧故事的启示:变革必有所失

以色列人继续在沙漠中行进,不久他们开始感到惊慌,因为食物已经耗尽了。摩西让大家寻找到一种可以果腹的神奇的食物---吗哪(一种面包果)。但是过不了多久,人们就找到摩西来抱怨说他们腻透了吗哪。"我们想念在埃及时享受过的美味佳肴、鲜鱼、香瓜和洋葱,"他们甚至还说,"我们真不如死在埃及呢。那时我们围坐在肉锅旁边,吃得饱饱的,满嘴流油。现在,你把我们带到这鸟都不拉屎的鬼地方,想让我们饿死在这儿呀。"更有甚者,当有些人看到全家老小和牲畜在沙漠中渴得头昏眼花的时候,产生了要用石头把摩西砸死的念头。以色列人真正怀念的究竟是什么呢?是在埃及的那些美好的旧日时光。但他们忘记的又是什么呢?是他们曾经受过的奴役和皮鞭的滋味。

所有的变革都不可避免地会有所失。即使当变革是为了创新,是为了进步,它也仍然会带来失去。旧时光不管多么糟糕,但总有某些孤立的方面是好的。20年来,中国的改革开放取得了这么大的成绩,为什么还有许多人"端起饭碗大块吃肉,放下筷子大声骂娘"呢?除了有分配不公的因素外,还因为他们在潜意识里怀念那个指点江山激扬文字、灵魂可以上天堂见圣人的年代。他们忘记的是那时遭受的饥饿、贫穷,还有以言定罪的浩劫和苦难。

企业的变革同样可能出现类似的现象:在变革中获得更大权力的人可能会怀念从前那种只对工作负责,而不用对结果负责的按部就班的工作方式;在变革中获得更多收入的人可能会留恋从前那种收入虽然平平,但是无论旱涝却可以保收的稳定岁月;在变革中获得更多个人空间和自由度的人可能会怀念那种只要带着身体就可以上班(脑袋却可以留在家里,或是长在别人肩上)的简单作业,因为不必自己绞尽脑汁地去设计和优化增值工作,或是努力不断地开发从事那些工作所需要的复合技能;在变革中坐在宽敞明亮的大办公室里工作的团队成员,可能会怀念当年在狭小的办公室里可以保留自己小片隐私的情趣;甚至在变革中责、权、利全面丰收的人也有可能疑神疑鬼地担心他们可能失去了,或可能会失去某些宝贵的东西:比如说身体的健康,融洽的人际关系,平和的心态,个人的兴趣,或是个人的价值观念等等,他们私下里经常思考的一些问题就是,"我这样干到底合算不合算?到底值不值?""如果我不这样干,未见得结果就必然会怎样吧?""我莫不会在无意中得罪了某些人吧

?会不会有人暗中想用石头来把我砸死呢?"

在变革中的既得利益者尚且都可能如此想,那么,那些在变革中暂时什么也得不到的人呢?特别当他们看到在他们一点点失去的同时,而其他人却在一点点地收获,他们会有什么样的想法和行动呢?这些都是变革的领导者们在管理变革时要充分认识并慎重处理的问题。

进入迦南的启示:变革需要坚定的信心

最后,以色列人逼近了摩西所指出的希望之乡---迦南。他们派出了侦察部队对这块新的土地去调查,想知道希望之乡是否如摩西所许诺的那样神奇。40天后,侦察兵返回,并带回了硕大的水果,证实希望之乡确实是一块流淌着牛奶和蜜糖的土地。但是他们也向摩西报告不能进入那块土地,因为:"当地居民十分强悍,身材高大像巨人,而且城大池深,易守难攻。和当地人比,我们看起来就像小蚱蜢。"

大多数的以色列领导人闻讯后都信心不足,以至裹足不前。悲观主义的论调开始在民众中蔓延;失败主义和逃跑主义的情绪占了上风;对摩西的抱怨和谴责又一度甚嚣尘上;结果以色列人在接近迦南的旷野里无所作为地游荡了40年。直到代表着强大保守势力的人物相继过世后,新成长起来的一代以色列人无所畏惧,他们在摩西指定的接班人的率领下势如破竹地攻陷城池,占领了迦南全境。以色列人终于在流淌着牛奶和蜜糖的希望的土地上安居下来了。但是,摩西没有能活着看到这一天。很多启动变革的领导人都没有在他们的有生之年看到他们的希望之乡,这虽然是一种很遗憾的现实,但是他们勇于牺牲的英雄气概和高尚人格却永远为生活在希望之乡的人民所怀念和仿效。

人们基本上都是生活在两种情感之中:对成功的渴望和对失败的害怕。在人们的内心世界中这两种情感是经常在激烈地斗争着的。成功者并非不害怕失败,并非没有恐惧失败的心理,特别是当社会的价值倾向还是"以成败论英雄"为主流的时候,可以说没有人不害怕失败。企业家和政治家一样,都想建功立业流芳百世,没有谁愿意身败名裂遗臭万年。但是成功者却能战胜心中害怕失败的恐惧,采取目标明确和计划周密的行动。失败者并非没有远大的理想,并非没有对成功人生的强烈欲望,但是他们的欲望被内心更强烈的恐惧所战胜,以至往往以退让而求其次,所以他们失败。很多人在害怕失败的恐惧之中或凄凉清苦,或暗淡无光地度过了一生,就像故事中的以色列人在距离成功只有咫尺之遥的地方窝窝囊囊地自我煎熬40年一样,这本身就是一种更加悲惨的可怜的失败。因为毕竟连对成功的尝试都没有过,就自我宣告了失败。以色列人把对方看成是巨人,把自己看成是蚱蜢一样的渺小,自己首先就灭掉了自己的志气和威风,导致巨大的潜能被埋没了40年。

企业变革也是一样,如果你认为你没有能力变革,那么你就不断地向人们灌输信念,鼓励人们,使人们坚信他们能够在创新和变革中得到更好的生存和繁荣。所有成功的变革领导人都具有一个共同的特点,那就是他们敢干那些失败者不喜欢干的事情,尽管在很多时候他们不一定,或甚至是肯定不喜欢那些事情,比如说:和改革中的顽固势力硬碰硬地对着干、大量地裁员、疾恶如仇地炒某些腐败干部的鱿鱼。谁也不会喜欢成天干这些与人斗、其险无穷的事,更不会乐此而不倦,除非以此为职业的检察官,但是成功的变革领导人能够把这种不喜欢的情感置于他们的崇高的使命感的控制之下。这就是必须通过创新和变革为顾客创造更多的价值。唯有如此才能获得组织的健康发展和对于最广大民众的有意义的实现,包括那些暂时不理解变革,或那些在变革中失去眼前利益的少数人。

因为"发展是硬道理"!(完)□(编辑:周忠)