如何给国企经营者不定价？

周汉民

国有企业经营者待遇偏低问题不仅在企业界反响强烈，而且也已引起国家的重视，今年两会上企业家代表的呼声和近年来国企经营者薪金改革的尝试都为问题的解决埋下了伏笔。但是如何给国企经营者定价，却需要根据国情，在探索中逐步解决。

经营者也是一个系统概念

在企业中，应该让谁先富起来？北京华远集团总裁任志强说：我要让企业的经营者们先富起来。

华远集团十几年前由20万元贷款起家，在任志强的带领下如今已发展到总资产上百亿、拥有50多个子公司的大型企业集团，与"玉溪红塔"有着相似的非凡经历。与褚时健不同的是，任志强是在明里拿高薪，用他的话说：假若我不拿高薪，可能就没人买我的股票，因为企业在香港上市，一切都必须按国际惯例操作，假若拿少了，股民会认为你的股票不值钱，因此风险很大。这一观点与科龙集团原董事长潘宁颇为相似，潘宁说："我该拿的钱（年薪350万港币）一分也不能少，我不该拿的钱一分也不能要。"

在华远集团，决策管理层的领导们都薪金不菲，甚至员工的收入都远比普通企业来得高。"我认为我的员工比别的企业富裕，这才是我的成功。"在任志强的眼里，一个企业的成功单靠一个企业家是无法达到的，它需要一个经营管理班子来实施，所有的员工需要付出辛劳，事实上是一种合力推动着企业的成功。

现在，一些省为企业经营者实行了年薪制，有些地方还设立了重奖，以保障他们的收益和激励他们创造性的劳动，但是实施的对象基本上都是厂长、总经理个人，因此，在企业里容易造成中层干部和员工的心理失衡。于是一些企业家们拿在手里，却慌在心里，仿佛这钱拿得不明不白。河北企业家马胜利当年拿了每年的年终奖，除了交党费，绝大部分捐给了厂里的幼儿园，马胜利认为这样可以理顺干群关系，搞好内部团结。浙江富润集团董事长赵林中认为，企业家拿得越来越多，而职工还是拿原来那点钱，他们容易想不通。赵林中也采取了华远集团那种共同富裕的方法，让公司干部和员工们按功认股，把企业办成大家的企业，共同承担风险和享受成果。

红桃Ｋ集团是家民营企业，原来董事局主席谢圣明一人持有100％的股份，后来4次把股份赠送给骨干员工，现在股东人数多达2233人。"红桃Ｋ1995年以前到岗的员工，和1996年12月31日以前到岗的各级管理干部基本上都成了大小股东，"谢圣明说，"今年我们又将在近300家子公司进行股份制改造，集团占子公司55％的股份，另外45％的股份无偿赠给子公司工作的骨干员工。"

许多老板赚了钱总想往自己一个人兜里装，而谢圣明却认为，老板的股份越来越少，企业才能越做越大。把集团和员工的利益捆绑在一起，老板的股份相对降低了，但是整个蛋糕做大了，收益的绝对额度实际却大大提高了。巨人、三株等集团都富不过5年，而红桃Ｋ同样是生产保健品企业，却安然度过5年后，走得越来越稳健了，红桃Ｋ在股份制改革的双赢策略正是它与众不同的成功所在。这种从企业制度上解决企业发展瓶颈的"分股"方法，对于国有企业也有很好的借鉴之处。但问题是，国有企业有没有勇气迈出这一步---无偿向已经付出巨大辛苦的国有企业家赠送或配送股份？

上海贝岭微电子股份有限公司曾作出了成功的探索，多年前为了防止企业的关键人才被挖走，对重要人才实施"期股＋年薪"分配方式，结果不仅使人才不再往外企和私企跑，而且积极性提高，企业大获发展。

有学者认为，"经营者权益"概念中的"经营者"是一个群体和系统的概念，其中一个组成部分是作为经营者核心的领导者个人，其次是这个领导组阁而成的经营者班子，再次是系统中所有的员工，三部分内容缺一不可。"经营者权益"就是这三部分人的共同的利益，只是分配各有侧重。

权益，不可能一蹴而就

毫无疑问，国有企业家，特别是那些贡献卓著的企业家，应该得到应有的回报。但这一回报，需要根据国情量体裁衣。

ＴＣＬ集团董事长李东生说："一个把企业从无到有拉扯大的企业家，和一个两个小时前刚刚接到任命的企业家，他们的所得能相同吗？我认为国有企业家的收益没有标准答案，只能具体情况具体分析，而且不能脱离中国的现实和文化背景。"李东生不讳言在国家控股的ＴＣＬ销售公司持有股份，他说"比例很小，但绝对值也不少"。

"我不再说自己是白手起家的了"，任志强与一位老领导谈话后，改变了华远集团多年来的说法。当任志强自豪地说起华远"白手起家，20万元借款，现在有100多个亿资产"，这位老领导开口了："你不是白手起家，如果没有国家这些改革开放政策，你是白手起不了家的。"任志强深切地意识到，没有国家政策的依靠，华远是成功不了的，个人的发展之所以能找到这些机遇，是和国家的发展密切相关。

国情是非常实际的，没有浪漫可言。国有企业经营者权益的提高将是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。

据美国《商业周刊》公布的1997年行政人员收入排行榜显示，华尔街各大上市公司首席执行官的年收入平均为780万美元，其中年薪最高的是缔造了金融业最大合并案的旅行者集团的圣福德·威尔，全年收入是2．3亿美元。这是中国国企经营者的收入所无法比拟的，这便是企业历史与制度的差异。

如何给中国企业家定价？改革开放20年来，我们尝试过承包责任制、资产经营责任制、租赁制、委托代理制、以及现在的年薪制和股权制等，对企业家的"责"与"权"始终进行着不懈的探索。如今，在企业家价值相匹配的收益的探索中，年薪制和股权制最为引人注目。但从各地具体的实践看，年薪制因为要与职工收入捆绑在一起，企业家收益受到"高于职工平均工资几倍"的限制，而非参照企业家创造出的价值，因此越来越显得无法从根本上给国有企业家以激励。再者由谁制定年薪制标准？确定怎样的标准？现在的国有资产监管体系是从国资局、地方国资局、部门主管一层一级下来的，严格来讲，都是代理人，谁都不是真正的出资人，由代理人制定标准，很难保证他是否从出资人的利益角度出发公正、客观地制定出年薪制的标准。另外年薪制的标准也没有严格的量化指标，一个静态的指标很难把握动态的企业经营活动。因此带有传统思维的年薪制是否能够真正体现企业家的价值，目前尚难以定论。

上海："耕者有其田"

最早试行年薪制的上海在今年年初再度成为企业界的焦点，一如当年在年薪制上"第一个吃螃蟹"那样，它将跨入产权领域，试行"期股"激励制度。

这种期股激励制度分两种类型：一种是在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，经营者在一定期限内，经董事会批准可以购得或获奖所得适当比例的企业股份。主要方式有：经营者可在一定期限内用现金以约定价格购买股份；经营者以赊账、贴息或低息贷款方式购买股份；经营者岗位股份（即干股）；经营者获取特别奖励的股份。另一种是在国有独资企业中，借用期股形式对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现。主要方式有：经营者每年可获得按年薪总额一定比例的特别奖励，但必须延期兑现，这部分兑现在任期内每年仅可以兑现10％～30％。

期股激励制度试点单位上海仪电控股集团公司董事长张林俭说，期股激励通过国有企业经营者拥有自己的股份，并且收益部分一定程度延期兑现，解决了经营者和企业的关系，尤其是长远利益的关系。上海社科院翁华建博士认为，作为一个相对动态的指标，期股的激励机制，在分红、派息、股份的表决权等方面使经营者的切身利益与企业牢牢地捆绑在一起，是国内迄今为止最行之有效的激励机制。

上海市长徐匡迪肯定了这种做法，他认为上海长期以来致力于企业经营者市场化的探索，"期股"制是行之有效的。徐匡迪说：企业是靠经营者在经营，经营者的能力决定了企业的能力，经营者的精神状态也决定了企业的精神状态。现在上海努力的方向是，国企的经营人员，不再由本系统的领导任命，而是从经理、厂长人才市场中招聘；同时进一步完善董事会聘、市场招、职工选、党组织推荐的用人方式，做到好中选优。然后是用一套激励机制保障他的收益，让他真正达到"耕者有其田"，同时也让他与企业共同承担风险，加强对他的监督管理。

许多美国的亿万富翁都是在期股机制下诞生的，作为试点的上海也将有可能诞生首批国有企业的亿万富翁。

企业经营者拥有股权几乎是众望所归。在今年两会之前，曾有媒体和研究机构向200家包括国有、民营、三资、高新技术产业等类型的企业高层管理者发放问卷，从调查结果看，他们对国有企业人力资本价值认定的关心程度（70％）仅次于对非公有制企业的产权保护问题（77％），排在第二位。在今年两会期间的一次企业家与中外记者座谈会上，三九集团总裁赵新先说：三九集团目前欠缺的是产权改革，应该按十五大和此次会议修宪的精神，把按劳分配这个唯一的形式改成多种形式。国家电子产业排名首位的联想集团总裁柳传志也为之感慨：褚时健的现象国家应该深思，企业经营者如果拥有自己的股权就好了。据悉，目前柳传志已经在集团内部开始了给经营者分配股权的改制。

1999年，在政府大棒和金钱的双重鞭策下，或许会给国企带来一番崭新的面貌。正如美国第一太平洋顾问公司首席投资顾问罗伯特·罗德里格兹所言：如果企业绩效突出，大家都将快快乐乐赚钱。