企业再造（上）

●陈培根(湖南大学国际商学院)

有企业重组之父美称的美国著名管理学家迈克尔·哈默认为,在全球经济一体化的时代,企业的唯一生存和发展之道,就是以顾客为导向把生产要素进行重组,建立起能为顾客创造价值的流程。这个概念相当简单,但是实施起来却难度极大。企业家在实施的过程中必须彻底地摒弃在企业内沿袭了百多年、稳定性固若金汤的金字塔型组织结构。在以流程为中心的企业世界里,各种传统的生产要素,比如组织形式、职务安排、奖金分配、技能组合、考核制度、设备配置、人力资源等等,都必须从根本上重新加以思考和彻底的改变。

企业重组实际上是继工业革命、生产力革命之后的第三次革命,即管理革命。这场革命自90年代初在美国启动以来,在美国的企业界已经取得了举世瞩目的成绩。今天,在中国的广东省,有少数先进的企业在跃跃欲试地探讨流程;还有的表面上不声不响但实地里却在准备真刀实枪地上流程;更有的在了解到流程建设的艰难程度后惊叹这是一场不亚于长征的变革。

1998年12月18日在美国公映了一部场面宏大的、史诗般的动画巨片---《埃及王子》,这是一个西方观众耳熟能详的历史故事,讲述的是在公元前发生的,由摩西率领以色列民族出走埃及,历经40年风雨,迁移到希望之乡---迦南的长征故事。这个故事在西方广泛地流传至今,不仅对社会,而且也为美国企业重组的理论家们津津乐道。现在让我们一边简略地了解这个经典故事的梗概,一边看看它能给我们今天必然要进行的企业管理革命带来哪些积极和有益的启示。

出走埃及

历史上,以色列人曾在埃及的土地上借居了430年,他们以特有的聪明和勤奋,经过世代的繁衍昌盛,终于发展成为一个强大的民族。但是因为他们保持不与当地人混居,不信仰当地宗教,不歸化当地生活习惯的民族特点,所以愈来愈被埃及的法老视为隐患。很多埃及人都害怕日益强大的以色列群体,他们担心一旦发生战争,以色列人会和外来的侵略者里应外合,形成对埃及可怕的威吓。于是埃及的法老制定了种种阻止以色列人增长的计划,强迫以色列人做苦工,千方百计地压迫和奴役他们。更有甚者的是颁布法令:凡是以色列人的新生男婴儿都要扔到尼罗河里淹死。

摩西因为阴差阳错的原因不仅逃过一死,而且还得以在王宫里与埃及王子一起长大。但他始终是希伯来人的后裔,一个正宗的以色列人。在王宫里养尊处优的生活和与埃及王子的亲密友情并没有使摩西忘记自己的同胞,当以色列民族面临生死存亡的关键时刻,他临危受命,挺身而出,决心带领以色列人从埃及出走,去寻找新的家园。但是,很多以色列人却宁愿忍辱负重地在埃及生活下去,他们下不了决心跟随摩西出走。因为他们眼光所及之处,看到的只是在埃及边境以外的那一片广阔无垠的荒凉戈壁滩和大沙漠。这时,摩西高瞻远瞩和充满激情地告诉那些以色列人,他们将要去的地方是一个水丰草美树绿地肥、流淌着牛奶和蜜糖的辽阔的希望之乡。以色列人相信了摩西的远见,在摩西的动员之下,他们跟随摩西踏上了向希望之乡迁移的长征路。

楔子和磁铁的启示

启动任何创新和变革都是不可能轻而易举就实现的,而要启动关系到企业核心能力的流程的变革则几乎无一不是非常艰难的。正像当年以色列人对埃及边界以外的世界忧心忡忡一样,企业里的人们往往也对他们所熟悉的部门或科室边界以外的流程世界忧心忡忡。人们本能地排斥不稳定的东西,因为它们给人们带来不安全感。人们可能在认识到他们目前的处境已经开始恶化的同时,又对另谋出路的前景抱持更加悲观的看法。很多公司的情况就是这样,一方面大家都对每况愈下的现状感受到强烈的不满并发出尖锐甚至是尖刻的批评和指责,但是另一方面大家又学会了如何对付着在很糟的环境中生活下去。这与我们习惯于用文火熬中药来对付长期困扰我们的慢性病颇为相似:我们就是不敢尝试用手术切除方式来利落地解决问题,因为我们害怕尖锐的痛楚和流血,尽管是短暂的。为此我们宁愿承受,也学会了如何承受长期的隐痛。公司里的人们往往认为对企业管理结构和流程的重组将会带来更多的混乱,并且只会使情况变得更加恶化和难以控制,所以本能地不欢迎变革。

那么,为何以色列人愿意跟随摩西走出埃及呢?促使他们作出如此决定的是两个重要的因素。我们把第一个因素比喻为一个楔子。这个楔子被牢牢地打入到以色列人的现在和他们的过去之间,把它们彻底地隔绝开来。在故事里,这个楔子就是埃及法老制定的灭绝以色列民族的法律和驱赶他们的法老大军。以色列民族在埃及已经到了最危险的时刻,变革当然有风险,但是不变革对他们肯定是死路一条,只是时间长短的问题。以色列人显然都看到了这一点。

显而易见,对崩溃的害怕往往是促成变革的有力刺激,正好比我们中国人经常说的"不见棺材不掉泪"一样。但是,只有它还是显然不够的,因为这种灭顶之灾的害怕并没有为人们指出一个明确的变革方向,一个能够激励人们战胜恐惧感,积极地前进并获取新生的明确目标。面临危机状态而仓促变革的人们往往像热锅上的蚂蚁一样,不是毫无章法地病急乱投医,就是不惜一切地大量采用治标不治本的速效药。现在我们看到很多企业在绞尽脑汁照猫画虎地策划什么收购兼并行动、借壳上市方案、品牌经营战略、广告公关效应、多元产业计划,甚至空手套白狼的手段等等,企图依靠这些速效的方法来一举摆脱企业面临的困境。实际上美国企业界所实施的所有这些方法都是建立在企业重组的基础之上的,是有高效的生产流程作为坚强的后盾的。而我们则在想方设法地省略这个企业重组的过程,不做好扎扎实实的基本流程,只想直接享受它的果实。这就是很多企业总是走不出恶性经营的怪圈,在泥沼中愈陷愈深的根本原因。

因此企业在面临变革的关键时刻,只有一个楔子是不够的,还需要有一个磁铁,一个吸引力强大的磁铁,它能有力地把人们引向某个正确的目标。这就是启动任何变革的第二个因素。在故事里,这个强有力的磁铁就是在荒凉的戈壁滩和大沙漠另一边流淌着牛奶和蜜糖的希望之乡。第一个因素楔子令人们与过去一刀两断,而第二个因素磁铁则吸引着人们走向充满希望的未来。

日本:找到启动变革的楔子

在探讨中国的企业重组之前,也许,先看一看我们的近邻日本,能够给我们多一些的启发,使我们能找到合适的楔子和磁铁。

在对已有产品的质量不断地优化和改进方面,以及对同类产品的系列化开发方面,日本的企业无疑是做得极为出色的。这种出色曾经使日本的制造业创造出无数个的世界第一,也使得日本的祖师爷---美国的大企业家们不得不在很长的一段时期内,在汽车和电器制造行业等方面忍气吞声地当老二。日本企业的经营状况一度好得似乎不能再好,它们在本世纪80年代后期到90年代初期在美国本土大举进军收购影视产业和房地产业的规模之大,来势之猛,使美国佬们的自尊心遭受了自珍珠港事件以来的又一次严重的创伤。但是令日本人始料不及的是,正是它们在产业上对美国形成的咄咄逼人的姿态,却反而给了美国佬一个启动变革的楔子。美国人开始在产业界实施全面的企业重组:他们把企业改造成以流程为中心的组织;他们甚至根本就不跟在日本人后面,去对那些低技术含量的产品进行连续改进或是系列开发;他们根本就不屑于在这些方面和日本人较劲比高低;相反,他们却在高科技含量的信息产业和数字化技术产业方面投入巨大的人力和财力。而当美国人在公开地、大张旗鼓地,而不是秘密地或悄悄地从事着所有这些创新和变革的时候,日本人对这一切居然熟视无睹,没有感受到任何要对他们现有的产业结构和技术进行变革的必要。因为他们的传统的企业经营管理模式带给他们太多的优越感和安全感了。一句话,日本人没有看到一个可以启动它们变革的楔子。虽然自90年代初以来日本人开始慢慢地觉得情况有点不对劲了,但是启动变革的第一个因素,那个至为关键的楔子还没有完全显露出来。这种情况甚至一直持续到了1997年夏季,直到泰国发生的事件引发了那场举世皆惊的金融风暴,它就在一瞬间戏剧性地把美国和日本企业的地位来了一个彻底的大转变。传统的日本企业在这场风暴中可谓是遭遇累累重创;低科技含量的公司和企业倒闭的数目在1998年达到2万家左右;大量的企业雇员不得不提前退休,导致显形和隐形的失业人口在1998年達到了1000万之多;企业造成的坏账实际达到1万亿美元的天文数字;著名的银行和证券公司因此而相继破产( 还有人跳楼)。1998年初,日本人还颇以他们一流的制造企业没有垮台而暗自庆幸,以为主力军终于可以逃过一劫。可是,令本来就没有安全感的日本人更加心慌的消息很快就传了出来:大公司日立和东芝出现了二战后的首次亏损。在主力军受创的同时,日本人还不得不以跳楼价纷纷地抛出他们原来在美国购置的产业,使得美国人在收复失地的时候又狠狠地捞进了一笔。这一次内心骄横的日本人可见到棺材了,轮到他们哭了。当年日本人在珍珠港偷袭得手后,美国人也哭过。但珍珠港惨败却成了促成美国加入二战的楔子。仅半年之后,美国人就在中途岛战役中反败为胜一举歼灭日本联合舰队,收复了美军在太平洋上的失地。据说当年山本五十六和很多很多的日本人也哭过,而且哭得很厉害。商场真是如同战场,而历史又是多么惊人的相似啊!

不过,现在日本人手中终于拥有他们启动变革的楔子了,他们开始对固若金汤的日本模式变革了,或更为恰当地说是企图变革了,而且是企图从政治、经济、企业和教育、终身雇用制等方面进行全面的变革。为此他们已付出,并将要继续付出极为巨大的代价。而据最近的消息,日本对企业界的改革没有产生预期的效果。1998年日本企业的利润平平,深度改革不足,唯一的亮点是对西方的出口。在1998年的全球经营最佳的信息技术公司的百强排行榜上,我们看到日本只有区区4家公司入选,它们分别排在第53、56、第97和第98位。而美国则有多达74家公司入选。顺便要提及的是就连中国的台湾省也有4家企业入选,而且家家都远远地排在日本公司的前面。

天无绝人之路?

我们从这里又得到什么启示呢?我们的企业经营和管理难道做得比当年的日本人还出色吗?我们企业的抗风险能力难道还强过日本,或甚至是韩国吗?这些国家的企业不思变革所遭受的劫难还不够成为我们启动一场企业变革的楔子吗?中国一些混企业的人盲目地信奉"车到山前必有路"。就是真没有路了,他们也固执地认为"天无绝人之路"。对个人而言也许是对的,因为"你尽可以让我高不成,但是难道你还不容许我低不就吗?我能力不够当不了大老板,我还可以提篮小卖嘛;我智商不高当不了职业经理人,我还可以卖力气当打工仔嘛;我吃不了大苦当不了打工仔,那我横下一条心来总还可以当马仔嘛;只要我肯干,天绝得了我吗?绝不了的嘛"。OK!天可能一时绝不了你,但那绝不是因为你太有志气,而是你太没有骨气,稀泥巴糊不上壁。可是天却有绝企业之路,而且远远不止一条。美国的希尔斯公司曾执美国百货业的牛耳,是美国现代商业经营的鼻祖,其设在芝加哥的办公总部,比纽约最高的世界贸易中心还要高出一个头,够牛气了吧。它已被绝掉了,因为不思变革,它被从天寒地冻的阿拉斯加州起步的一个名不见经传的小公司在10年之内就彻底打垮了。这个公司就是当今美国企业重组的一个杰出典范,它叫沃尔玛公司。这个公司现在又把它的连锁店开到深圳来了。我们但愿它不会在5年后就把中国的百货业绝掉。其实我们中国的很多企业根本还没有达到让外国公司来绝的水平,往往自己就乱了阵脚把自己给绝掉了。屈人之兵我们很不行,但是不战而屈己之兵我们好像很在行。

还有一个例子,日本的第二大汽车制造商日产(NISSAN)汽车公司够大了吧,它不思变革,生产成本急剧上升,导致从银行的贷款达到200多亿美元的天文数字。1998年它赚的利润只够支付银行的利息钱,说它实实在在地沦为银行的打工仔是一点也不过分。它要求银行再追加8个多亿的贷款来改善它的管理,银行不敢放贷了,给你200个亿你都没有办法,再给你多少也是打水漂儿。日产无奈,只得走四方,路迢迢,泪汪汪地找买主,一心一意地要把自己卖掉。几经周折后日产公司才终于找到一个它过去认为只擅长接吻谈恋爱、不会搞制造的买家,把自己的主权拱手相卖。这个买主就是法国的雷诺汽车公司。日产要绝了。

不管你曾是多么显赫一时的庞然大物,在今天这个以变革求生存的年代,不思变革的企业绝了也就绝了,再没有你的翻身之日。

中国那么多的大型企业绝掉了就绝掉了,像空气一样蒸发得无影无踪,有东山再起的吗?没有呀!你按老套路搞了30年还在河东,再熬到第40年就会自动转移到河西去吗?要能,那才是白日活见鬼呢。搞企业又不是搞多党执政,怎么能够幻想可以轮流来坐庄呢?

美国企业重组的专家用开汽车来比喻对待企业重组的几种态度:一种是开车开错了路,撞上死胡同的司机,他们不得不把车倒回去重新找出路;一种是开着开着车,慢慢发现路途越来越不对劲的司机,他们谨慎地停下车来,研究研究交通图后再决定开车的方向;第三种司机就是那些在阳光明媚的日子里沿熟路出游的司机,他们在愉快的开车行进途中决定停下来好好地休息一下,然后再想想是否有可以看到更好风光的新路线可供选择。

那么我们的企业变革家们是哪一种类型,或要当哪一种类型的司机呢?(未完待续)(编辑:周忠)