多院区成本管理优化实践研究

2025-03-04朱洁阎娜刘丹阳王筱婷周莲姿

经济师 2025年2期

摘要：多院区成本管理作为医院管理领域的一项复杂且有挑战的任务，对医院的持续高质量发展具有重要意义。文章以医院在多院区发展过程中遇到的成本管理问题为切入点，设计公立医院多院区成本管理现状的调查问卷，并进行广泛的数据收集。通过对某专科医院进行案例研究，从实务角度对多院区成本管理方案进行优化。得出研究结论，开展多院区成本管理需要在组织架构、制度体系、协同机制以及信息系统建设等方面全面发力，为优化成本核算和管控工作提供坚实的支撑和保障。

关键词：多院区成本核算精细化管理优化实践

中图分类号：F230" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2025）02-245-03

一、背景及意义

公立医院一院多区发展模式有效缓解医院医疗服务压力的同时也给多院区成本核算带来困惑和难题。2022年，国家卫健委印发的《国家卫生健康委属（管）医院分院区建设管理办法（试行）》（国卫办规划发〔2022〕15号）明确严格规范公立医院分院区管理，集团要实行扁平化管理，主动加强运营成本管理。多院区成本管理是个复杂的系统工程，与以往单一院区管理模式相比，多院区模式对公立医院经济管理提出了更高要求，院区之间信息沟通不畅、资源分配不合理、流程设置不完善等因素，都有可能导致医院整体运营成本的增加。为此，构建科学合理的多院区成本管理核算体系，优化多院区内部成本管理，持续提升医院精细化管理水平具有重要的现实意义。

二、研究方法

（一）文献研究法

本研究通过检索关于多院区成本管理相关制度文件，系统梳理现行管理制度体系。对中国知网、万方、维普等数据库进行文献检索，以“多院区、成本管理、成本优化”等关键词筛选相关文献详细阅读，为研究提供思路和参考方向。

（二）问卷调查法

设计调查问卷，了解公立医院多院区成本管理实施现状及存在的重难点问题，梳理分析成本核算系统搭建，成本核算规则方法，成本管控等现状及存在问题，为后续研究提供数据支撑。

（三）案例分析法

选取某专科医院进行实证研究，基于实务视角构建多院区成本核体系，优化多院区成本核算方案，提出优化多院区成本管理举措，总结可复制推广的工作经验，对业界同仁提供实务参考。

三、问卷调查结果分析

针对医院在多院区成本管理存在的共性问题，设计公立医院多院区成本管理现状的调查问卷并进行发放。

本次调查共收集有效问卷127份，参与调查的医院中施行一院多区的居多，共计82家（64.57%）。施行一院多区的医院中非独立核算的医院共54家（65.85%）。在一体化管理的医院中大多数医院统一多院区组织架构（90.74%），统一多院区成本核算单元（85.19%），统一设置分摊参数（83.33%），多院区集中化管理程度较高。

调查结果显示，多院区模式下成本核算存在六类问题，具体包括人力成本核算、公共成本分摊、信息系统建设、固定资产成本管理、卫生耗材成本分摊以及其他方面，问卷调查的结果分别为：

（一）人力成本核算管理

多院区模式下人力成本核算主要问题为：人员流动性大导致成本核算困难，传统人员成本核算方式无法满足多院区模式;行政管理人员在各院区工作量难以度量;人力成本数据平台信息采集不及时不准确。对于多院区人力成本核算，60%以上调查对象认为应按照原有定编科室核算后，再通过工作考勤时长进行分摊。

（二）公共成本分摊

多院区模式下公共成本分摊主要问题为：多院区协作项目的资源消耗归属难以界定;行政管理费用的分摊标准难以确定;各院区情形复杂，分摊方法和标准不一致，难以形成统一的成本核算平台。对于多院区公共成本分摊，60%以上调查对象认为应各院区先归集，再在各自范围内进行分摊核算。

（三）固定资产成本管理

多院区模式下固定资产成本管理主要问题为设备的重复采购增加了成本，且后续的维护管理成本也会相应增加;固定资产多院区流动导致管理混乱，可能存在重复登记的情况;固定资产管理系统无法自动分院区来计提折旧。对于多院区固定资产成本管理，近90%的调查对象认为应按照谁使用、谁收费、谁承担成本的原则核算。

（四）卫生耗材成本分摊

多院区模式下卫生耗材成本管理主要问题为：各院区分别采购耗材，无法形成规模采购效益，导致耗材成本增加;各院区耗材成本不一致;物资采购系统无法分院区统计出库数据，存在各院区之间的混领混用。对于多院区卫生耗材成本分摊，一半的调查对象认为应按照使用科室核算卫生耗材成本。

（五）信息系统建设

多院区模式下信息系统建设主要问题为：各信息系统间没有很好地整合，形成多个数据孤岛，获取成本数据困难;各院区的数据不能及时上报并整合衔接，影响数据的真实性、准确性、及时性;各院区的信息化建设不统一，各成本数据统计和采集口径不一致。对于信息系统建设，80%以上的调查对象认为应统一成本名称和代码，保证成本数据统计和采集口径一致;加强各信息系统的整合，确保数据及时上报、问题及时反馈;统一各院区使用的软件平台。

（六）其他方面

多院区模式下成本管控还存在如下问题：成本意识淡薄，多部门配合沟通成本高;管理水平、业务流程、信息系统差异，数据准确性和及时性难以保障;成本核算组织体系不完善、成本核算范围和内容不明确;人员流动频繁，人力成本核算困难等。

调查者提供的解决办法有：强化顶层设计，施行归口管理;建立一套完整的成本管理体系;完善成本管理制度，合理设置成本管理规划;建立反馈机制，强化成本核算结果运用;提高信息化管理水平等。

四、案例分析研究

根据问卷调查的结果，本研究整合影响多院区成本管理的因素，绘制出公立医院多院区成本管理示意图进行细致分析，使得研究思路和成果更加清晰明确，提出改进意见，指导和优化成本核算实践工作。

本研究聚焦于某专科医院——B医院，该医院响应多院区建设提质扩容要求，开设新院区形成“一院多区”的运营模式。“一院多区”模式下B医院存在着成本核算的共性问题，如各院区之间工作人员和资源流动性大，卫生耗材的跨院区使用，院区间检查、检验和协作项目等，这些问题均增加了成本归集和分摊的难度。为了在多院区模式下实现成本管理的精细化和全成本核算的优化，B医院深入剖析现有成本管理中的瓶颈与挑战，采取多元化策略对既有管理模式与流程进行全面革新，并推行一系列创新举措。

（一）搭建多院区成本管理体系，解决管理难题

1.B医院根据国家的政策制度要求，紧密联系各院区的具体特性与管理现状，对《成本管理制度》进行全面修订，以精准对接医院发展的实际需求，为医院的精细化管理奠定坚实的制度基础。

2.为保证成本核算工作正常有序开展，B医院构建了三级成本管理组织架构，成立成本核算工作领导小组，财务处为承担成本核算工作的职能部门，各部门均设立兼职成本核算员负责本部门的成本管控工作。组织全体兼职成本核算员培训，提升成本核算和管控能力。

（二）完善多院区成本核算规则，细化成本分摊

1.B医院依据“谁受益、谁分摊”及“公共成本共同承担”的原则，推动成本管理的精细化进程。细化并完善多院区背景下各类成本项目的直接成本归集与间接成本分摊方案，实现成本管理的科学化与规范化。

2.B医院全面梳理会计科目与成本项目的对应关系，将具体成本事项进行细化归纳，总结每一成本事项的影响因素、合同情况、责任部门、报销频率等细节问题。借助成本信息系统，实时监测各项费用的发生情况，及时发现并有效应对潜在的成本异常问题。

（三）精细化管理多院区人、财、物，建立联动管理

1.B医院开展多院区模式后，部分人员长期固定于一个院区工作，部分人员在各院区间轮转。核算此类人员成本时，需依据职工在各院区的实际工作天数确定人力成本。人力资源部门在薪酬系统中建立职工档案，由科室报送人员在各院区的考勤情况，进而统计出各院区的人员成本。同时，与财务系统建立联动管理机制，同步共享数据，以便实时获取各院区人员成本数据。

2.在多院区发展的进程中，设备升级与技术进步并行不悖。B医院在新增仪器设备与试剂耗材的采购上，坚持可行性、必要性与经济性并重，全面评估其准入价值。对新增医疗服务项目实施成本及运营测算。定期举办新增设备与耗材论证会，集思广益，科学决策，优化资源配置。

3.B医院在耗材管理中为降低耗材成本提高管理效率，各院区统一使用SPD物资供应链管理模式，将医疗物资的供应和配送统一管理，实现各院区物资信息互联互通，耗材使用全流程可追踪，提高医用物资管理的科学化、规范化和信息化。

（四）推动智慧财务一体化建设，规范成本数据

1.为促进多院区的高质量发展，B医院全力推进智慧财务一体化项目实施。通过构建互联互通的信息平台，整合来自人事、财务、资产、医疗等多个领域的数据资源，并强化数据的分析与应用能力。依托成本管理信息系统，定期从各系统中提取基础数据，进行深度整理与分析，自动生成成本指标体系分析表，及时发现问题并采取管控措施。

2.B医院对成本核算体系进行深度优化与升级，引入标准成本核算与动态调整机制。通过科室调研和互联互通信息平台，及时调整成本依据和分摊参数，确保成本信息系统数据实时准确，项目成本核算紧贴实际。

3.B医院借助信息化手段加强DRG管理，依托项目成本动态调整成果，通过成本核算软件定期更新DRG成本，并和医保DRG管理系统联通，实时显示DRG收费、成本及支付标准三者之间的关系，及时了解各DRG的盈亏情况和成本结构，为DRG管理和争取医保政策支持提供有力数据支撑。

（五）创新精细化成本管理实践，助力提质增效

1.B医院为激发广大职工的主人翁精神，增强成本管控意识，B医院举办“控费降耗”优秀案例征集活动，激发职工的积极性与创造力，并通过案例宣讲会的形式，向全院传递成本管理的先进理念与实践经验。

2.为激发临床科室参与成本管理的积极性，B医院开展医技科室试剂耗材成本节约测算，通过对比各科室试剂成本，精准测算节约潜力。结合预算管理与绩效考核机制，医院对实际节约成本的科室给予一定奖励，有效提升全院成本管理的整体效能。

五、研究结论

多院区的成本管理工作是一项既复杂又充满挑战的任务。为了顺应时代的发展需求，医院只有实施精细化的成本核算，才能适应医保支付改革的新形势，在多院区的同质化管理中发挥积极作用，促进医院运营管理的高质量发展。因此，医院需在组织架构、制度体系、协同机制等方面多措并举持续改进，为优化成本核算和管控工作提供坚实的支撑与保障。

（一）完善管理架构，奠定坚实组织基础

建立“成本核算工作领导小组—成本核算职能部门—兼职成本核算员”的三级管理组织架构，以确保成本核算工作在各院区全面开展。加强对兼职成本核算员的培训和宣讲，提高全员的成本管控意识，将传统事后管理向前延伸，构建全员参与的成本控制与管理体系，实现多院区的全过程成本控制管理。

（二）构建制度体系，明确精细化核算原则

医院应结合自身实际情况和管理需求，建立完善的成本管理体系和成本管理制度，明确成本分摊原（下转第248页）（上接第246页）则，选择合理的成本分摊参数。对人力成本、卫生耗材、固定资产、日常公用等成本进行精准核算和分摊，确保成本核算结果的合理性和准确性。通过精细化成本核算与管控工作，为医院的运营决策提供科学的数据支持。

（三）打造联动机制，形成部门协同合力

多院区的成本管理工作需要多部门共同参与，形成协同管理机制。通过项目管理的方式，联动相关职能部门，深入临床、医技科室挖掘成本节约和流程优化的潜力。针对科室运营中出现的问题共同分析成因，商讨解决方案，提出切实可行的改进建议，助力科室优化资源配置，提升整体运营效率。

（四）强化信息系统建设，实现数据实时共享

开展多院区成本精细化管理离不开信息化的强大支撑。医院应基于业财融合的理念，构建多平台数据一体化体系，整合数据资源，推进智慧财务一体化建设。通过实现医疗、财务、资产、人事等系统的互联互通，实现数据的共享与反馈。同时，深入挖掘数据价值，提升数据效能，为医院的管理决策提供有力支持。

[基金项目：中国医药会计学会2024年度课题《多院区成本管理优化实践研究》，课题编号：YKXKTXM2024013—3。]

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